Une entreprise multinationale d’optronique

8TechnologieAvancée est une entreprise de taille moyenne de l’industrie spécialisée. Son secteur est celui de l’optique et de l’électronique (optronique). Elle conçoit, fabrique et commercialise des produits destinés à des applications civiles ou militaires. Elle appartenait auparavant à un grand groupe français – Systemix – qui l’a externalisée. TechnologieAvancée est un groupe multinational composé de onze unités ou sites. Le siège se situe à Paris et les unités sont réparties à travers le monde : en Angleterre, en Allemagne, en Hongrie, aux États-Unis, à Singapour et en Chine. Le groupe emploie environ 2 500 personnes. La structure sociale de l’entreprise reflète la structure de classe des pays capitalistes tels qu’étudiés par Wright (1997), avec une plus grande polarisation étant donné son caractère industriel et multinational. Les producteurs directs (ouvriers, employés, techniciens) qui ne sont pas l’objet d’étude, représentent l’essentiel des effectifs (84 %) et sont surtout concentrés dans la périphérie chinoise ou hongroise. Les cadres intermédiaires (directeurs de business units, commerciaux et ingénieurs) représentent 15 % des effectifs. Les cadres dirigeants siégeant dans les comités exécutifs (directeurs du siège, directeurs de divisions, P-DG) ainsi que les actionnaires représentés dans le conseil d’administration, ne constituent que 1 % des effectifs.

9La caractéristique principale de cette entreprise est sa grande hétérogénéité, en particulier en ce qui concerne les produits fabriqués et les marchés desservis. Les produits finaux vont de la lunette de vision nocturne pour fusil d’assaut à la machine de séquençage de l’ADN en passant par les affichages pour tête haute d’avion et les lasers pour semi-conducteurs, ainsi que des systèmes optiques plus simples. Le marché est très fragmenté, ce qui réduit la dépendance de l’entreprise mais entraîne une certaine complexité de gestion palliée par la mise en œuvre d’une « conception financière du contrôle ». L’intégration financière de l’entreprise est garantie par un maillage de sociétés faîtières ‒ dont plusieurs holdings empilées au Luxembourg. La principale ligne de différenciation est celle qui délimite la frontière entre marché civil et marché militaire, dont les caractéristiques sont différentes, surtout si l’on se place du point de vue des systèmes techniques. En revanche, les frontières se brouillent si l’on se place au niveau des composants qui peuvent recevoir des applications multiples (civiles ou militaires).

La logique de Capital Investments

10Le fonds d’investissement qui prend le contrôle de l’entreprise est un fonds anglais coté en bourse qui dispose d’une antenne à Paris depuis la fin des années 1990. Nous l’appellerons Capital Investments. Il gère environ 6 milliards d’euros pour des investisseurs institutionnels dont les principaux sont des fonds de pension américains et anglais. En décembre 2005, au moment où le marché du LBO se trouve dans une période de bulle, Capital Investments acquiert 90 % du capital de TechnologieAvancée auprès de Systemix ; l’entreprise est valorisée à 220 millions d’euros. Les 10 % restants reviennent à la direction en place, au premier chef, le P-DG et le directeur financier, ainsi que les présidents des trois plus grosses unités. La dette contractée pour l’acquisition est refinancée en mars 2008 et l’entreprise est alors plus fortement endettée puisque le montant de la dette représentera plus de cinq fois son résultat d’exploitation. Au sein du fonds d’investissement, ce sont deux français, ainsi qu’un operating partner (associé opérationnel), qui se chargent plus précisément du montage et du suivi de l’opération.

11Précisons que la logique des fonds d’investissement consiste à obtenir des rendements élevés sur les fonds qu’ils gèrent pour leurs investisseurs en achetant et vendant des parts de capital d’entreprises, ce qu’on appelle « créer de la valeur pour l’actionnaire » (Lazonick et O’Sullivan, 2000). Dans ce but, le LBO consiste à prendre le contrôle de l’entreprise pour orienter sa stratégie, modifier ses critères de gestion et changer son organisation (encadré 1).

12Le point commun de cette activité par rapport à d’autres types d’actionnaires financiers – comme les fonds de pension – concerne les objectifs de performance mis en avant, en particulier la rentabilité des fonds propres. La spécificité des LBO et des fonds de private equity est, dans ce but, de mettre en œuvre une véritable logique de contrôle de l’entreprise qui passe par des prises de participation majoritaires et compte sur l’effet disciplinaire de l’endettement. Capital Investments contrôle l’entreprise, puisqu’il possède la majorité des droits de vote au conseil d’administration. Il obtient la coopération de la direction en les liant par la dette et en leur distribuant des actions qui leur donnent le droit de recevoir une partie de la plus-value à l’issue de l’opération. Les actionnaires et la direction de TechnologieAvancée se sont mis d’accord sur une stratégie, classique dans le capitalisme financier, de croissance par acquisitions – en particulier par fusion horizontale ‒ en vue de former ce qu’on appelle un leader sectoriel. Cette stratégie dite de build-up présente deux types d’avantages qui devraient déboucher sur une augmentation de la rentabilité. Du point de vue externe, elle élimine la concurrence et augmente le pouvoir de marché. Du point de vue interne, elle permet de supprimer des activités et des postes considérés comme redondants – ce qu’on appelle des synergies de coûts – et de mutualiser des compétences – ce qu’on appelle des synergies de développement. Les prix des acquisitions sont justifiés par les synergies que l’on projette d’obtenir.

Vulnérabilité et crise du contrôle

13Il est démontré que la mise en œuvre de ces opérations a un impact sur les entreprises. Les LBO ont été théorisés dans les années 1980 comme une réponse aux tares du capitalisme managérial : l’irresponsabilité supposée des dirigeants vis-à-vis des actionnaires et la bureaucratisation des entreprises qui lui serait liée (Jensen, 1989). Les entretiens avec les investisseurs montrent que les LBO entraînent la mise en branle d’une ingénierie organisationnelle dans le but de « créer de la valeur » (Foureault, 2014 : chap. 4 et 5). Si les LBO ne se débarrassaient pas de la bureaucratie, la mise en valeur des critères de profitabilité serait encline à recentrer l’entreprise et à décentraliser les décisions opérationnelles (Phan et Hill, 1995). À l’inverse, les stratégies de build-up, très populaires dans les années 2000, consistent plutôt à faire grossir et structurer l’entreprise en fusionnant avec des concurrents. Que ces processus mènent à l’expansion ou à la contraction du périmètre de la firme, ils mènent dans les deux cas à un sérieux remodelage de sa structure organisationnelle. Concernant l’emploi, les LBO activent la « destruction créatrice » : les entreprises sous LBO ont propension à créer et détruire beaucoup plus de postes que les entreprises comparables – l’effet net étant légèrement négatif (Davis et al., 2014). Tous ces changements mettent nécessairement les collectifs de travail à l’épreuve (Chambost, 2016).

14Cependant, ces changements ne sont pas mécaniques mais sont le produit d’une causalité non linéaire. Du fait de l’endettement, l’effet principal des LBO est de rendre les entreprises plus vulnérables aux aléas, comme la perte d’un client important ou la hausse du prix des matières premières. C’est la survenue d’un aléa – une modification non prévue de l’environnement – qui aurait tendance à précipiter les changements, en particulier les restructurations, puisque l’entreprise se trouve alors dans l’incapacité d’honorer ses engagements financiers et doit prendre des mesures pour restaurer sa profitabilité, notamment tailler dans sa structure de coûts. Une étude sur le cas français montre, en effet, que les entreprises sous LBO ont des taux de défaillance plus élevés que les entreprises comparables (Bédu et Palard, 2014). Une comparaison préliminaire avec un cas similaire d’entreprise sous LBO montre que la causalité des restructurations peut être attribué au LBO et non à la crise financière, que l’entreprise comparable n’avait pas encore traversée : dans cet autre cas, l’aléa était lié à un changement de réglementation.

15À notre connaissance, il n’existe pas d’étude spécifique sur l’effet des LBO sur la structure du pouvoir interne aux entreprises, mais des entretiens et de nombreuses indications présentes dans la presse tendent à montrer que les entreprises sous LBO changent beaucoup plus fréquemment de dirigeants (Chevalier et Langlois, 2010). En étudiant une vingtaine de cas recensés dans Private Equity Magazine dans les années 2000, nous constatons que pratiquement la moitié de ces entreprises ont changé de dirigeant. C’est beaucoup plus que le turnover de 20 % trouvé par Kaplan et Minton (2012) pour les entreprises américaines dans les années 2000, et celui de 39 % au pic de la vague de rachat hostiles de sociétés dans les années 1980 (Mikkelson et Partch, 1997). Là aussi, la causalité de la succession semble non linéaire : ces événements sont précédés d’une « crise du contrôle » déclenché par des perturbations externes. Par « crise du contrôle », nous entendons une menace impérieuse sur la viabilité de l’arrangement organisationnel mis en place par la coalition dirigeante de l’entreprise et sur lequel repose son pouvoir et sa légitimité – en particulier l’autorité du P-DG. Du fait de la vulnérabilité plus grande de l’entreprise, une ultime conséquence des LBO serait donc de rendre plus probable le déclenchement de crises du contrôle.

Qui gouverne TechnologieAvancée ?

17En 2004, l’entreprise qui devient TechnologieAvancée appartient à un grand groupe français – Systemix – et se trouve composée, entre autres, de deux sites principaux en Angleterre (future TA-UK) et à Singapour (future TA-SG). Une fois acquise par Capital Investments en 2005, elle subit un processus de structuration, du fait de la découverte d’une infraction à la réglementation américaine sur les exportations d’armement (International Traffic in Arms Regulation, ITAR) et de l’acquisition d’un groupe allemand, surtout positionné sur les marchés civils, appelé Technik, qui la fait doubler de taille. L’organigramme plus bas vient coiffer ce processus de structuration en 2008.

Figure 1

Organigramme de TechnologieAvancée en 2008

Organigramme de TechnologieAvancée en 2008

18Cette figure montre que, au niveau formel, le P-DG tient fortement l’entreprise. La structure formelle confère du pouvoir aux individus, car les positions hiérarchiques donnent le droit de commander, ouvrent l’accès à des ressources budgétaires et confèrent du prestige.

19Quatre commentaires peuvent être faits. Premièrement, le P-DG se situe bien évidemment au sommet de la hiérarchie : il peut commander à l’équipe du siège et, dans une moindre mesure, aux directeurs de divisions. Deuxièmement, il doit rendre des comptes au conseil d’administration. Or, le P-DG est à la fois directeur général de l’entreprise et président du conseil d’administration. Il cumule ainsi le pouvoir de direction et le pouvoir de contrôle de la direction. Cependant, c’est le fonds d’investissement qui contrôle économiquement l’entreprise car, du fait qu’il possède 90 % du capital, il est majoritaire au sein du conseil d’administration et peut donc révoquer le président ad nutum. Troisièmement, suite à l’affaire de l’ITAR avec l’État américain, le P-DG doit partager une partie de son pouvoir avec le fonctionnaire du département d’État qui est devenu directeur des exportations, qui ne s’occupe cependant pas de décider de la stratégie de l’entreprise. Quatrièmement enfin, le P-DG s’appuie sur deux « bras droits » qui disposent d’une petite équipe : le directeur financier et le directeur du développement. Le P-DG est ainsi en position d’arbitrer entre une fonction plutôt orientée vers la restriction et une autre vers l’expansion. À cela, il faut ajouter que l’entreprise est gouvernée collégialement par un système de comités exécutifs. Or, le P-DG participe à presque tous ces comités et occupe une position centrale dans le processus de décision.

Le successeur : si proche et si différent

20Tous ces éléments font que, au plan formel, le pouvoir du P-DG est fort. Mais l’analyse de la structure formelle est notoirement limitée pour analyser les phénomènes politiques. Le pouvoir au sommet de l’organisation est plus fondamentalement lié au contrôle des contingences stratégiques (Hickson et al., 1971). Les différents acteurs revendiquent le droit de participer au processus de décision en fonction de leur expertise spécifique et supposée pertinente pour répondre à ces contingences. C’est pour cette raison que le profil des acteurs est important, en particulier leur formation. De plus, le profil des acteurs est un indicateur de leur vision du monde économique. Afin d’analyser différentes coalitions d’acteurs au niveau informel, nous avons réalisé une analyse des correspondances multiples (ACM) sur les 18 personnes participant aux comités exécutifs – ce qu’on peut considérer comme formant la structure du pouvoir ou le champ d’action de la direction.

21Nous avons retenu des variables sociodémographiques, des variables liées à la formation et à l’expérience professionnelle et des variables positionnelles, en particulier leur fonction et leur position, au niveau informel, dans la structure des comités [3] (voir annexe A).

22Dans la figure 2a, l’axe 1 distingue les insiders (à gauche) relevant de l’industrie des outsiders (à droite) plus proche du marché. Le second axe, quant à lui, distingue le monde de la défense anglo-américaine (en bas) du monde continental et civil (en haut). La figure 2b permet de distinguer trois groupes d’acteurs : une coalition financière, une coalition technicienne et une coalition militaro-commerciale, qui est la coalition dirigeante de l’entreprise. Cette coalition composée d’insiders (centraux dans les comités, formation technique, certains anciens de Systemix) se caractérise par le poids des profils commerciaux et des carrières dans le secteur public, en particulier militaire. Significativement, la coalition dirigeante est composée des directeurs de division, mais pas des deux bras droits du P-DG. Ceux-ci peuvent être considérés comme têtes de la coalition technicienne (directeur du développement) et financière (directeur financier).

Figure 2

Le champ d’action de la direction. A : espace des modalités. B : nuage des individus

Le champ d’action de la direction. A : espace des modalités. B : nuage des individus

23Le P-DG en place jusqu’en 2010, polytechnicien et énarque, diplômé de l’Institut des hautes études de défense nationale, est le frère d’un proche du président de la République Nicolas Sarkozy. Il a travaillé au ministère de la Défense français avant d’entrer à Systemix. Son profil ressemble à celui d’un « diplomate » de l’économie. Ainsi, lorsque, en octobre 2008, TechnologieAvancée inaugure un site à Jurong (Singapour), on peut le voir serrer fièrement la main du ministre des Finances local. Son successeur à partir de 2012 est le président de la division Defence & Aerospace et directeur de TA-UK est un commercial anglais dont l’unité se révèle très dépendante des marchés militaires, notamment de l’armée britannique. C’est une personne plus discrète : il est significatif que nous ne sachions pas quelle est sa formation et sa date de naissance.

24Cette analyse permet de mettre en lumière trois faits. Tout d’abord, l’entreprise n’est pas gouvernée par un « chef » tout-puissant mais par un primus inter pares qui appartient à une coalition particulière dans l’entreprise. Ensuite, la coalition dirigeante dans cette entreprise financiarisée n’est pas la coalition financière, malgré l’amélioration de sa position de 2005 à 2008 (on peut même considérer qu’elle n’existait pas vraiment auparavant). Enfin, on peut constater que le successeur est très proche de son prédécesseur (cf. flèche sur la figure 2b). Le LBO n’a pas mené à un véritable changement de la coalition dirigeante, puisque le nouveau P-DG représente bien, peut-être même plus que l’ancien, la coalition militaro-commerciale. Il n’a ni une carrière technique ni un background financier. L’inflexion concerne son profil moins « diplomatique » et plus proche du monde anglo-américain.

Le besoin de dirigeants opérationnels

25L’appartenance du successeur à la coalition militaro-commerciale, et non à la coalition financière, s’explique largement par la conception du contrôle des fonds d’investissement, que nous avons appelé ailleurs l’« administration indirecte ». Celle-ci consiste à prendre le contrôle de l’entreprise tout en maintenant une certaine distance (Foureault, 2017). Il faut d’abord remarquer que la production de chiffres dans cette entreprise n’est pas le fait du siège, ni même de la coalition financière, mais le fait des directions financières dans les unités. Le directeur de la stratégie, par exemple, évoque la difficulté qu’il éprouve lui-même à « aller à la pêche aux informations » pour réaliser son travail. Quant à l’analyse des chiffres, elle ne se fait pas seulement lors des réunions des comités exécutifs, mais aussi dans le cadre des réunions mensuelles avec Capital Investments et, de manière plus formelle, lors du conseil d’administration. L’analyse des données financières produites par les sociétés cibles, avant et pendant l’opération de LBO, est l’une des activités les plus importantes des fonds de capital-investissement, réalisés par les jeunes chargés d’affaires ainsi que par les directeurs de participations.

26Autrement dit, la plus-value de la direction générale, du point de vue du fonds d’investissement, ne réside pas dans sa capacité d’analyse financière. Elle réside plutôt dans sa capacité d’analyser le secteur de l’entreprise, de formuler et de mettre en œuvre des stratégies de profits pertinentes. En règle générale, les investisseurs ne s’estiment pas compétents pour ce faire, n’ayant pas de formation technique et d’expérience opérationnelle – ce qu’ils appellent faire preuve d’« humilité ». Les cadres dirigeants de TechnologieAvancée sont de cet avis à propos de Capital Investments. Voici les propos du P-DG :

27

Bernard Arnault, il a l’intention de rester, il est compétent, il sait ce que c’est que le secteur du luxe. Dans un LBO, ils ont des principes généraux de management, mais ils n’ont pas l’idée de ce que c’est que l’optique. Ils ont besoin de comprendre. Leur formation est financière et ils doivent s’appuyer sur le management. D’ailleurs, le management est intéressé au deal, ne le dites pas car ce n’est pas tout le monde… Ça n’est pas vrai partout, [un puissant fonds américain] par exemple a la réputation de virer les gens. D’autre part, il y a des fonds qui ont aussi des experts, mais ces experts, c’est aussi des coupeurs de têtes : ils sont là pour réduire les coûts, ils veulent transformer tout. Ce n’est pas le cas de Capital Investments. Ils font plus confiance. En règle générale, dans les LBO, le management manage. Si le management dit quelque chose, ils écoutent.

28Ne possédant que peu d’expertise sectorielle, les investisseurs sont donc dépendants de ce que la direction générale accepte de divulguer et se trouvent forcés de lui faire confiance. C’est pourquoi ils estiment que le choix du dirigeant est un élément capital de leur stratégie de création de valeur. Même si les fonds d’investissement remplacent parfois des dirigeants historiques par des directeurs financiers, qui partagent leur point de vue et doivent « endosser le rôle de bad guy » (Foureault, 2017), il s’agit d’une stratégie risquée dans certains secteurs comme celui de TechnologieAvancée. Son hétérogénéité, la complexité des produits et le caractère opaque de certains marchés (les programmes d’armement, notamment) imposent de disposer d’un minimum de connaissances de terrain. De surcroît, les produits peuvent être d’intérêt géostratégique, de telle sorte que la question de la nationalité du dirigeant compte tout autant que celle de sa fonction d’origine. C’est donc le besoin de dirigeants opérationnels par les fonds d’investissement qui explique pourquoi le successeur appartient à la même coalition que le prédécesseur. Malgré cela, pourquoi son profil a-t-il changé ?

De la crise externe à la crise interne

30La crise financière touche TechnologieAvancée d’une manière indirecte – via les difficultés de ses bailleurs de fonds – et d’une manière directe – via la baisse de son carnet de commande sur certains marchés. En effet, les bailleurs de fonds de TechnologieAvancée se trouvent en difficulté dès 2008. Capital Investments fait face à des difficultés financières telles qu’il se trouve en perte et est menacé de rachat. La principale banque prêteuse est dans la même situation. De ce fait ils ne sont plus disponibles pour soutenir financièrement l’entreprise. Si elle souhaite croître, il faut qu’elle puise dans les fonds existants ou bien qu’elle s’autofinance. Capital Investments doit revoir la valorisation de son portefeuille de sociétés à la baisse et met en œuvre un plan d’action radical pour rembourser ses propres investisseurs. TechnologieAvancée devient, pour le fonds, plus stratégique dans ce cadre. L’onde de choc de la crise financière se fait aussi ressentir de manière plus directe. Les marchés civils, en particulier certains segments, s’effondrent. À peine acquise, Technik est touchée par de grandes difficultés financières. En novembre 2008, elle perd 5 % de son chiffre d’affaire. Parallèlement, l’entreprise subit une augmentation de son coût de production, ce qui entraîne une baisse de 40 % de son profit.

31L’onde de choc a plusieurs conséquences sur l’organisation. La première conséquence est évidente : un vif besoin de réagir se fait ressentir au niveau de la direction, en particulier pour l’unité allemande. La direction de Technik met immédiatement en place un programme de contrôle des coûts. L’entreprise licencie du personnel et les remplace par des travailleurs temporaires. Au cours de l’année 2009, Technik décide de fermer son usine en Pologne. Le chômage partiel est instauré dans une usine de fabrication en Allemagne de l’Est, puis dans l’unité principale de Munich. Ce besoin de réagir se traduit au niveau de tout le Groupe par la mise en place d’une politique de « centralisation administrative » (Freeland, 2005) pour limiter l’inflation des budgets des unités. La deuxième conséquence est que la direction générale doit aussi revoir sa stratégie de croissance. La croissance externe n’est plus possible et elle décide de se concentrer sur la croissance interne en plus de réduire les coûts. Le fonds d’investissement recommande à la direction de TechnologieAvancée d’accélérer les « synergies » entre les différentes unités. La troisième conséquence concerne la diffusion d’un fort sentiment d’insécurité dans toute l’organisation. Les cadres dirigeants, y compris le P-DG, craignent par exemple que l’actionnaire ne leur fasse baisser le niveau des investissements – nécessaire à la survie à long-terme.

32

Nous ne pouvons plus suivre notre stratégie. Je dois demander à mes patrons [Capital Investments] ce qu’ils veulent. Si demain ils me disent « vous coupez vos investissements », ils vont faire pression sur nous. La discussion va être délicate. C’est plutôt dû à la crise. Ils doivent vendre à un certain moment il faut que la société crache le plus de cash possible. […] En plus en ce moment, je ne peux plus faire d’acquisitions, on avait une activité [acquisitions] très forte, elle est complètement morte cette activité.

33Les cadres intermédiaires, surtout à TA-UK, craignent que le Groupe ne soit revendu par appartements. Les cadres moyens et les ouvriers craignent de perdre leur emploi. De manière générale, le nouveau contexte rend la situation financière de l’entreprise particulièrement tendue, ce qui est interprété comme une menace sur la survie de TechnologieAvancée.

La contestation, la chute et le rétablissement du contrôle

34Cette situation déclenche un processus de contestation feutré à la manière des mouvements sociaux internes définis par Zald et Berger (1978). À partir de 2009, les unités s’opposent aux initiatives de la direction visant à accélérer la mutualisation des clients et des compétences pour délivrer les synergies promises à l’actionnaire. Ces oppositions contribuent à remettre en cause l’autorité du P-DG et la légitimité de sa politique, comme le suggèrent deux éléments. D’abord, les directeurs des divisions et certains de leurs cadres dirigeants critiquent ouvertement le siège. Le directeur de Technik est le plus critique. Le directeur de TA-UK n’est pas aussi catégorique mais est aussi critique. En revanche, son directeur des projets est, lui, assez virulent.

35

Je connais ma responsabilité. Quelle est la responsabilité [du directeur de la R&D au siège] ? Quelle est la responsabilité [du directeur du développement] ? Est-ce qu’il est censé me demander des choses ou me féliciter ? Le Groupe ne m’a jamais posé la question : « Qu’est-ce qu’on peut faire pour vous aider ? ». Et qui siège là-haut ? Tout le monde pense qu’il est en haut, mais l’information remonte et qu’est ce qui redescend ?

36Le président de TA-SG semble relativement satisfait de sa situation, bien que le P-DG affirme qu’il est « doué à cacher la poussière » et n’hésite pas à se partager les fruits de la sous-traitance interne avec les autres divisions, au mépris des consignes données par le siège et Capital Investments. Ensuite, les unités freinent concrètement la mise en œuvre de la stratégie. Au niveau de la mutualisation des compétences, les initiatives du directeur du développement et de son directeur de la R&D se révèlent peu fructueuses. Les mêmes phénomènes existent au niveau de la mutualisation des clients (Foureault, 2016). De manière générale, les unités invoquent toutes les raisons possibles pour ne pas coopérer, en particulier les procédures ITAR. Cela entraîne une certaine frustration de la part des directeurs non hiérarchiques qui appartiennent en particulier à la coalition technicienne. Ceux-ci doivent convaincre le P-DG d’insister auprès des directeurs de divisions, alimentant les critiques de ceux-ci sur le parasitage du siège.

37Cette opposition s’explique en grande partie par les enjeux des directeurs d’unités et la mobilisation de leurs ressources pour y faire face. L’enjeu principal pour eux est double. Il faut, d’une part, satisfaire les attentes de l’actionnaire et de la direction générale en termes de rentabilité, et au moins démontrer que l’on contribue aux résultats d’ensemble, dans un contexte particulièrement tendu. Il faut, d’autre part, rassurer leurs lieutenants et salariés quant à l’intégrité et la pérennité de l’unité ou des sites. À cela, il faut rajouter une raison financière : la rémunération des directeurs de division et d’unités est majoritairement liée à la rentabilité de leur propre entité via un système de bonus. Il est aussi probable que ces directeurs ont découvert, comme certains membres du siège, que leurs actions ne valaient plus rien, en conséquence de quoi le système du LBO n’était plus incitatif en ce qui les concernait. Le résultat est que les directeurs d’unités ont comme objectif de préserver les avantages compétitifs de leur propre entité, y compris aux dépens des autres et du Groupe dans son ensemble.

38Pour faire face à ces enjeux, les commerciaux sont les plus mobilisés pour vendre un maximum de solutions techniques aux clients, gagner des parts de marché ou éviter de les perdre. En interne, les directeurs d’unités s’appuient sur la fonction commerciale au détriment de la R&D. Les priorités – en ressources financières et humaines – sont mises sur les projets clients et non sur les projets technologiques, les produits sont sous-cotés et les ingénieurs accaparés par les clients. Bien que les ingénieurs de rang faible soient prêts à collaborer avec leurs collègues d’autres unités, tout ceci contribue à ralentir les rares projets poussés par la coalition technicienne. En externe, les commerciaux sont encouragés à vendre pour leur propre unité d’appartenance. Cela alimente la concurrence globale entre entités. Les unités occidentales craignent en particulier la montée en gamme de l’unité singapourienne (TA-SG). Pour Technik et TA-UK, la politique de mutualisation des compétences et des clients prônée par la direction générale revient à encourager cette menace. Les deux unités occidentales ne sont pas pour autant coopératives. Bien qu’étant spécialisées sur des marchés différents (plutôt civils et plutôt militaires), les deux entreprises sont positionnées au même niveau de la chaîne de valeur, ce qui crée des zones de recouvrement, de telle sorte qu’elles peuvent mettre en œuvre des compétences similaires pour vendre aux mêmes clients – ce qui est source de conflits.

39Cette crise du contrôle débouche sur la mise en place d’une coalition hétéroclite qui neutralise le P-DG. TA-UK et Technik, bien que rivaux, forment une alliance tacite, tandis que TA-SG ne soutient le siège que de manière opportuniste, à l’instar de Capital Investments. Le P-DG s’appuie sur la coalition technicienne, qui, elle-même, s’appuie sur les ingénieurs situés plus bas dans la hiérarchie, mais ces groupes d’acteurs ne peuvent faire face aux enjeux économiques immédiats portés par les unités et les commerciaux. La raison principale provient du déplacement de la source d’incertitude vers le marché suite à la crise. Ce sont les unités et les commerciaux qui contrôlent les marchés et alimentent le groupe en chiffre d’affaires. La coalition technicienne ne dispose pas d’un grand projet technologique dont la complexité aurait requis la mobilisation des ingénieurs dans tout le Groupe. Le siège n’est finalement qu’un intermédiaire politique entre Capital Investments et les unités dont le rôle devient moins crucial pour l’actionnaire à mesure que la sortie du LBO approche. Dans ce contexte, le P-DG est tout simplement bloqué : il ne peut plus suivre la stratégie initiale qui a sa préférence et sur laquelle il avait établi un compromis avec les unités et Capital Investments (croissance externe). Il ne peut pas non plus mettre en œuvre la nouvelle stratégie de croissance interne et délivrer les fameuses synergies, car les ressources qu’il mobilise ont une faible valeur comparée aux ressources mobilisées par l’opposition. Le résultat est que le groupe se montre atomisé et focalisé sur le court terme, à l’opposé de la vision managériale d’une entreprise intégrée et attentive au développement technologique portée par le P-DG, ce qui induit une forte tension sur son rôle social.

40Le premier janvier 2010, le P-DG démissionne. Capital Investments nomme alors un nouveau président du Conseil d’administration, qui se nomme lui-même « directeur général ». Il s’agit de l’operating partner de Capital Investments, un néérlandais auparavant P-DG d’une grande entreprise du secteur de l’automobile.

41

Q : Quelle a été la raison du départ [du P-DG] ?
Il est parti à cause d’une divergence de vue avec nos actionnaires. Lui, il disait : « on est dans un marché fragmenté, et la meilleure solution, c’est de grossir par acquisitions ». Or, Capital Investments ne peut pas, il voulait que Capital Investments nous vende à un autre actionnaire qui aurait pu nous financer les acquisitions. Capital Investments a dit : « on est très content de la gestion, mais on n’a pas les moyens, donc il faut faire de la croissance interne ». […] Il faut savoir que [le nouveau P-DG] vient envoyé par Capital Investments. Et ils veulent vendre dans deux ans. C’est des financiers, ils ne voient pas plus loin après la vente. Tenez, par exemple aujourd’hui ce qu’on a fait, habituellement on fait un plan stratégique à trois ans. Donc 2011-2013. On voit ce qu’on cherche à améliorer dans trois ans. [Mais] cette année, il est clair que l’objectif, c’est 2012 et pas 2013, et il faut augmenter notre prévision de résultat.

42Pour rétablir le contrôle sur TechnologieAvancée, Capital Investments nomme donc un de ses émissaires qui s’engage dans une nouvelle réorganisation et établit un exigeant plan stratégique. Après cette mise en ordre, il nomme le directeur de TA-UK, vice-président de la division Defense & Aerospace, comme directeur général en 2012, tandis qu’il conserve le rôle de président du Conseil d’administration. Le prédécesseur, dès sa démission, retrouve un emploi comme directeur de division d’une grande entreprise française du secteur de l’énergie. Après deux ans de lutte pour la rentabilité, Capital Investments revend le capital de TechnologieAvancée en 2014 à un concurrent du Groupe, une firme américaine elle-même détenue par un fonds sous LBO. Après cela, le fonds d’investissement continue de se délester de ses autres entreprises en portefeuille et se voit liquidé en avril 2018.

Le besoin de dirigeants adaptés

43L’inflexion du profil du successeur s’explique par la crise du contrôle et l’intervention du fonds d’investissement dans le champ du pouvoir interne pour établir des dirigeants adaptés à ses objectifs conjoncturels. La crise financière a eu pour effet de déplacer la source d’incertitude dans l’environnement – qui ne provenait plus de l’État américain mais du marché financier avec l’assèchement et le renchérissement du coût du crédit ainsi que du marché des biens, en particulier dans le secteur civil. Parallèlement, ce sont les sources de profits qui se sont déplacées. Avant 2008, l’entreprise s’était diversifiée vers les marchés civils qui étaient alors très profitables. Cependant, à partir de 2009, les marchés de la défense sont devenus comparativement plus profitables, en plus d’être stabilisés en raison des guerres continues menées par les puissances atlantiques (les lunettes de visions nocturne étaient utilisées en Afghanistan, par exemple). Ces deux causes ont induit un changement de stratégie : le build-up n’était plus possible étant donné le manque d’argent de Capital Investments, qui voulait garder TechnologieAvancée dans son giron pour « sourcer du cash ». Selon le premier, l’engendrement du profit ne pouvait plus venir de l’accroissement du pouvoir de marché, mais devait se faire par la réduction des coûts et de l’accélération du cycle d’exploitation en partant des ventes. Les commerciaux sont, de fait, devenus des ressources importantes, utilisables par les unités pour s’opposer à la direction générale. Cette dernière s’appuyait sur la coalition technicienne qui n’avait, dans ce contexte, pas de compétence à faire valoir. Le fonds d’investissement, quant à lui, n’avait lui plus besoin d’un dirigeant « diplomate » capable de jouer sur ses relations en interne – pour intégrer des unités disparates ‒ et en externe pour décrocher des deals et régler les différends avec les États-Unis. C’est sans doute la raison pour laquelle il a accepté la démission du P-DG. Le choix du successeur par l’émissaire du fonds est, pour sa part, très clair. TA-UK était l’unité la plus puissante étant donné son positionnement sur les marchés militaires et sa dépendance à la commande publique. C’était l’unité la plus dynamique en raison de sa forte identité liée à son histoire longue. Technik avait aussi une histoire longue mais n’était plus rentable. De plus, ses ingénieurs étaient perçus comme arrogants par la direction générale et certains Anglais. TA-SG était considérée, par Capital Investments notamment, comme une entreprise peu sophistiquée et facilement transformable en simple usine. Tous ces éléments contribuaient à construire une image de « performeur » au directeur de TA-UK, d’autant plus que celui-ci appartient à la coalition militaro-commerciale. L’inflexion du profil du dirigeant s’explique donc par l’intervention du fonds d’investissement, qui avait besoin d’un dirigeant adapté au nouveau contexte stratégique.