1La Caisse nationale des Allocations familiales a engagé une réflexion depuis plusieurs années sur l’intérêt d’une démarche processus au sein de la branche Famille. Il s’agit d’une méthode qui permet, à travers la description d’un processus, d’identifier les risques (financiers, liés à la satisfaction des allocataires, etc.) et la manière de maîtriser ces risques tout en assurant une qualité de service optimale. L’objectif de l’approche processus dans la branche Famille est ainsi une vision partagée du fonctionnement de l’institution, et son objectif est de mettre en cohérence les démarches initiées sur la maîtrise des risques, la certification des comptes et les développements de l’administration électronique.

La genèse du projet

2Dès 1997, la Cnaf rédige une Instruction de contrôle interne qui apporte déjà un premier changement par rapport aux pratiques car elle est basée sur l’analyse et la maîtrise locales des processus. Par la suite, en 2000, une synthèse des travaux de contrôle interne dans la branche Famille identifie « la recherche méthodique d’une sécurisation des processus ».

3Le Cabinet Mazars, en charge d’un diagnostic sur la qualité pour la Cnaf, indique à l’issue d’entretiens conduits au sein de quinze Caf?: «?Les facteurs de risques de non-qualité peuvent résider aussi bien dans les processus et procédures de travail, les organisations, les outils, les pratiques professionnelles des personnels et l’inadéquation des compétences, l’incompréhension des allocataires. Il s’agit en fait d’élaborer au niveau national l’analyse des processus (ordinogramme, identification des risques majeurs) afin d’alléger le travail de chaque caisse?».

4À la suite de cette étude, un référentiel national des risques portant sur les processus génériques? [1] est rédigé. Ces premiers éléments soulignent que la finalité de l’approche processus est de renforcer les capacités d’un organisme à atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Le pilotage par les processus est une démarche managériale visant à l’évaluation et l’amélioration de la performance.

5Dans un univers complexe et incertain, les avantages de l’approche processus sont les suivants :

• alignement des processus au regard des objectifs attendus?;
• mobilisation sur l’efficacité et l’efficience?;
• assurance sur la constance des résultats obtenus?;
• amélioration, cohérence et prévisibilité des résultats?;
• transparence des rôles dans l’organisme?;
• et, enfin, une amélioration continue des processus.

6Pourtant, le concept de processus était déjà largement utilisé dans les différentes directions de la Cnaf, en particulier par la direction du système d’information (DSI) dans la conception et les développements des outils informatiques, en lien avec les différentes maîtrises d’ouvrage et pour répondre aux exigences législatives impulsées par les pouvoirs publics.

7Le fait que la DSI ait été, pendant des années, le dépositaire officiel de la conception des processus «?informatiques?» a retardé la prise de conscience qu’une telle démarche ne peut se réduire exclusivement à des travaux de modélisation, mais que les activités, les rôles et la dimension managériale doivent être également intégrés. À l’époque, la question était de savoir comment passer de la modélisation pour concevoir des outils informatiques à un système de management par les processus, avec toute la dynamique que cela implique?: une recherche permanente d’amélioration de la qualité, de l’optimisation et de la sécurisation assurée par un pilote de processus identifié, et ce avec tous les impacts sur le système de management.

8La Cnaf a ainsi progressivement pris conscience qu’il fallait construire une véritable démarche nationale structurée, et, s’appuyant sur les expériences en cours dans d’autres branches, elle a décidé de l’inscrire comme l’un des objectifs majeurs de la Cog 2009-2012 au sein de l’article 14?: «?Inscrire la démarche de management par les processus au cœur de l’activité de la branche?».

Comment ça marche??

9La Cnaf a élaboré, avec l’aide d’une quinzaine de Caf, la cartographie des processus de gestion d’une Caf?:

• Processus de pilotage :
  • PP1?: définir et mettre en œuvre les orientations stratégiques
  • PP2?: manager l’amélioration continue et les risques
• Processus métiers?:
  • PM1?: gérer la relation client
  • PM2?: gérer les prestations individuelles
  • PM3?: gérer les aides collectives
• Processus supports?:
  • PS1?: gérer la communication et la documentation
  • PS2?: gérer les achats et le patrimoine
  • PS3?: gérer les ressources humaines
  • PS4?: gérer le système d’information
  • PS5?: gérer les ressources financières

La promotion de la démarche

10La Cnaf, dans ses communications au sein des différentes instances et réunions nationales, a assigné les objectifs suivants à la démarche?:

• contribuer à un écoulement de la charge de travail dans un contexte de raréfaction des moyens (restitution des postes non remplacés) en optimisant nos processus, tout particulièrement le processus «?traiter les prestations légales et déléguées?» qui est le cœur de l’activité des Caf?;
• avoir une approche « intégrée » du pilotage des processus de gestion des Caf en termes de qualité, d’efficience et de sécurisation?;
• répondre aux critères de certification des comptes?;
• mettre en œuvre une boucle nationale d’amélioration continue pour optimiser les processus au fil des années?;
• harmoniser les pratiques existantes dans le réseau en s’appuyant sur les meilleures pratiques identifiées dans le réseau grâce à l’exploitation nationale des remontées des revues locales de processus [2].

11L’intégration de l’optimisation de la démarche La Cnaf a été sollicitée par la Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) pour mettre en place une démarche Lean [4] pour optimiser nos processus de gestion. L’objectif visait principalement à renforcer la capacité des Caf à mieux gérer leur charge de travail et à garantir la restitution des postes prévue dans les engagements de la Cog négociée avec l’État.

12La DGME nous a proposé de travailler avec cette méthode sur le processus «?traiter les prestations légales et déléguées?» pour identifier les leviers d’optimisation à déployer dans le réseau. L’ensemble de la démarche (intégration du Lean dans le système de management par les processus tel qu’il a été conçu initialement) fait l’objet d’un test complet jusqu’en septembre 2011.

13La difficulté essentielle ressentie par les équipes de direction – en premier lieu des 10 Caf référentes – pour déployer la démarche reste le contexte défavorable du réseau, lié notamment à la crise économique et entraînant des retards dans le traitement des dossiers.

14Dans ces conditions, annoncer à une équipe de direction que des techniciens vont être mobilisés dans quatre à cinq ateliers de trois heures chacun pour rechercher les dysfonctionnements et les leviers d’amélioration à mettre en place reste très difficile, d’autant plus dans le contexte de raréfaction des ressources de la branche. Il est nécessaire de convaincre que, pour gagner en efficacité, il faut accepter au départ d’investir quelques heures de réflexion. Ces quelques heures devraient être considérées comme un investissement sur l’avenir qui ne peut se faire sans les praticiens de terrain, qui sont eux directement confrontés à la gestion quotidienne des dossiers.

15***

16La méthodologie conçue par la Cnaf, en particulier la boucle nationale d’amélioration continue, constituée par le maillage des revues locales de processus avec la revue nationale de chaque processus [5], doit permettre d’engager le réseau très progressivement dans une démarche vertueuse. Cette nouvelle démarche engage la chasse aux dysfonctionnements, aux mauvaises pratiques et l’identification des leviers d’amélioration par les acteurs de terrain qui seront validés nationalement, puis déployés régulièrement dans le réseau en mettant à jour les référentiels de processus [6].

17Cette démarche vient bien sûr percuter les modes de management et de gestion habituels. Elle ne se fera pas sans heurts et sans difficultés. L’enjeu n’est rien moins qu’un écoulement beaucoup plus harmonieux de la charge de travail des Caf dans le contexte de raréfaction de nos ressources conjugué à un accroissement de nos charges.