Au cours des années 2000, les armées ont débuté leur transformation numérique avec le projet de « numérisation de l’espace de bataille » (NEB), qui consistait à créer une interconnexion des réseaux numériques déployés. L’objectif était de faciliter « l’échange et l’exploitation des informations » et d’obtenir ainsi « une meilleure compréhension de la situation tactique » (EMAT, 2015). Même si cette transformation numérique n’a pas modifié intrinsèquement la mission de l’état-major, elle a tout de même eu un impact sur « l’exercice du commandement » (CEIS, 2015) et sur les processus d’état-major associés (CDEF, 2009). Si ces techniques de communication et ces outils associés ont été déployés afin de favoriser la communication, ils ont parfois oublié sa finalité première : créer du lien et maintenir la relation.
L’objectif de la communication managériale est double. Il s’agit tout d’abord « d’insuffler le “supplément d’âme” susceptible de faire a minima comprendre, a maxima adhérer les équipes aux orientations stratégiques » (Allein-Travouillon, 2017). Le second objectif sous-jacent est de rétablir la confiance des salariés envers leur organisation et vis-à-vis de la parole managériale. Cependant, depuis la création de ce concept, le monde de l’entreprise n’a eu de cesse de se transformer. Le salarié se caractérise aujourd’hui par une quête de sens, d’informations, de compréhension, d’authenticité et d’exemplarité « dans un environnement où l’absence de leadership managérial se fait au profit de l’intérêt individuel » (Imbert, 2015)…