2.1 – L’essor de l’externalisation des services généraux

5Durant les 30 dernières années, dans le sillage de l’envol de la sous-traitance [Tinel et al., 2007], l’externalisation des services généraux s’est massivement développée. Dans les années 1980, les DRSG fonctionnent parfois déjà avec des prestataires : les offres d’emploi publiées dans Arseg Info l’illustrent bien, exigeant quelqu’un qui sache « choisir les prestataires » [5]. Les services généraux externalisés sont généralement le nettoyage et la restauration, la maintenance technique des immeubles ne l’est que très rarement. Ce n’est que dans les années 1990 que l’externalisation prend réellement son essor. En témoigne la forte croissance des entreprises prestataires [6], à l’instar de celle des entreprises de « facilities management », qui proposent dans une offre globale des prestations « multitechniques » – climatisation, chauffage, ascenseurs, etc. – et « multiservices » – accueil et standard, propreté, restauration, gardiennage, etc. Arseg Info évoque ainsi en 1999 l’« explosion du multiservice » [7] et rapporte que le chiffre d’affaires des sociétés adhérentes au tout nouveau Sypemi, le syndicat du secteur, a triplé entre 1990 et 2000. Selon le Baromètre Outsourcing 2005 d’Ernst & Young/Ifop, cette année-là les deux tiers des DRSG déclaraient confier au moins la totalité d’une fonction ou d’un service à un prestataire spécialisé. En 2011, 57 % des entreprises déclaraient recourir à la sous-traitance pour le ménage, le gardiennage et la sécurité (dans des proportions allant de 48 %, dans les établissements de moins de 20 salariés, à 89 % dans ceux de plus de 500) [Perraudin et al., 2014].

6Au long de ce processus d’externalisation, les discours des DRSG ont considérablement évolué. Dans Arseg Info, les débats sur le bien-fondé du recours à des prestataires battent leur plein tout au long des années 1990.

2.2 – Des DRSG initialement ébranlés

7C’est durant la première moitié des années 1990 que le processus d’externalisation des services généraux apparaît le plus controversé. Il résulte d’une volonté des directions des entreprises de rationaliser la gestion des services généraux et de l’offensive d’un secteur prestataire en pleine construction.

8Si la controverse est vive, c’est parce que beaucoup de DRSG voient leur territoire professionnel menacé par les sociétés prestataires. Leur essor est commenté dès 1989, avec un éditorial de Robert Proix, président de l’Arseg de l’époque et DRSG de Colgate Palmolive (cf. infra pour une présentation), qui évoque des « sociétés extérieures qui fleurissent à qui mieux mieux [8] ». À plusieurs reprises, des DRSG témoignent de ce que les prestataires démarchent les directions en leur faisant miroiter de substantielles économies [9]. Les effectifs sous leur responsabilité menacent de fondre, eux-mêmes craignent d’être évincés dans cette « lutte de juridiction » avec les prestataires [Abbott, 1988]. Robert Proix évoque des « consultants qui prétendent se substituer aux responsables des services généraux » [10], ou encore des personnes qui « si nous n’y prenons garde […] se substitueront à nous avec des buts de profit » [11]. Le savoir-faire des DRSG semble remis en cause : le DRSG de Wagon-Lits, un homme issu de l’hôtellerie, argue ainsi de la nécessité de « défendre notre métier face à certaines sociétés de services qui prétendent savoir mieux que nous comment se gère un immeuble et qui déjà s’introduisent dans nos entreprises » [12]. Certains prestataires n’hésitent pas à attaquer frontalement les services généraux, comme en témoigne une lettre de démarchage reproduite dans les colonnes d’Arseg Info : « Les responsables de services généraux récupèrent souvent contre leur gré du personnel dont plus aucun autre service ne souhaite la présence. Il est donc incompatible de confier la gestion de sommes considérables à des services dotés d’un tel personnel [13]. »

9Beaucoup de DRSG se sentent trahis par leurs directions, qui ne les consultent pas sur les choix d’externalisation, comme le note Annie Roussey, une des futures présidentes de l’Arseg, DRSG d’une société de communication anglo-saxonne (cf. infra) [14]. Le DRSG des produits Roche, un homme issu du département vente et marketing de cette société, narre que les directions font appel à des cabinets de conseil pour les former, sur les thèmes « sous-traiter, manager, économiser, répartir les services entre le faire et le faire faire, améliorer la qualité de service », et se rebiffe : « Avons-nous attendu leurs idées pour agir ? Notre volonté n’est-elle pas d’aller vers les objectifs de performance et de rentabilité ? » Il en appelle à la solidarité professionnelle des DRSG, qu’il compare à celle des membres d’un « navire battu par le vent » [15]. Le DRSG d’Adidas, un ancien professeur d’EPS, qualifie pour sa part les DRSG de « profession qui semble ne plus faire l’unanimité » [16].

10Si la critique de l’externalisation perdure tout au long de la décennie, elle diminue d’intensité à partir de 1995. Souvent portée par le président Robert Proix, qui n’hésite pas à condamner « la religion outrancière du profit » ou la « lâcheté » des directions qui décident de « faire faire […] sous prétexte que manager des hommes est trop compliqué » [17], son affaiblissement tient probablement en partie à l’arrivée d’un nouveau président en 1998, Yves Olivier, DRSG de Renault (cf. infra). Toutefois, des arguments en faveur de l’externalisation sont présents dès l’origine et gagnent du terrain.

2.3 – L’appel à la rationalisation marchande

11Un plaidoyer pro-externalisation naît en effet au début des années 1990 sous la plume d’autres DRSG, gagne en force au cours de la décennie, tandis que les signes d’une légitimation du recours à des prestataires se multiplient.

12En quoi consiste-t-il ? Il s’enchâsse dans un argumentaire plus général, qui prône une conversion des services généraux à la logique marchande et plaide pour leur rationalisation gestionnaire. Intitulé « La marche forcée des services généraux » [18], un article de 1991 en pose pour la première fois les bases, signé par le directeur des services généraux d’Antenne 2, à l’époque en pleine restructuration pour contrer la montée en puissance des groupes privés dans l’audiovisuel. Ce DRSG affirme que les services proposés par des sociétés multiservices sont 20 à 30 % plus économiques que les services internes. Il explique qu’il est possible de lutter contre cette concurrence, voire d’en tirer parti, en transformant les services généraux de « centre de coût » en « centre de profit ». Les services généraux devraient assurer un strict suivi budgétaire de leurs prestations, devenir une quasi-société à l’intérieur de l’entreprise en facturant au prix de revient des « services marchands » aux différentes unités de l’entreprise, au lieu de vivre d’un « prélèvement obligatoire ». Les services généraux doivent passer d’un « état d’assisté » à celui d’« adulte responsable », pour accéder au statut de « grande fonction de l’entreprise » au lieu d’être des « administrateurs signant à tour de bras des autorisations de dépense ». Appelant les services généraux à se comporter en unités entrepreneuriales qui nouent avec les autres services des rapports analogues à ceux de fournisseurs à clients, le DRSG d’Antenne 2 ne fait que reprendre le discours managérial de l’époque de l’entreprise « en réseau » [Halal, 1994 ; Soler et Tanguy, 1996]. Toutefois, note-t-il, les services généraux manquent de « flexibilité », ce qui les handicape face aux sociétés extérieures. Il faut donc envisager, si l’activité de l’entreprise est variable, que les services généraux « externisent » (sic) une partie de leur activité, car dans ce cas « la seule solution est la sous-traitance ». Le thème d’une normalisation des services généraux, qui « comme toute autre activité de l’entreprise » doivent « réaliser des gains de productivité » [19], apparaît dès lors comme une constante de l’argumentaire pro-externalisation.

13La même année, en 1991, l’Arseg crée un statut de « membre associé », qui permet aux prestataires d’adhérer à l’association sous certaines conditions. Mais ce n’est qu’à partir de 1995 que les discours sur l’externalisation deviennent plus hardis. Alors que le développement de la sous-traitance était jusque-là justifié par « des besoins aléatoires, des systèmes sociaux rigides », comme l’écrivait en 1993 encore Yves Olivier, futur président de l’Arseg [20], il semble désormais qu’en ce qui concerne les « tâches non prioritaires et non stratégiques par rapport à l’activité principale des sociétés », la sous-traitance est « dans la logique des affaires », comme l’affirme plusieurs fois le DRSG d’une société d’assurances hexagonale rachetée par le groupe Allianz, un ancien militaire [21]. Les configurations qui justifient l’externalisation s’élargissent. Les articles hostiles à l’externalisation se font moins tranchés : un de ses contempteurs les plus assidus, Robert Proix, évoque par exemple l’existence de « sociétés sérieuses de multiservices respectueuses de notre profession » [22]. Des « avis extérieurs » paraissent de plus en plus régulièrement dans Arseg Info pour relativiser les dangers de l’externalisation, concourant à une dédramatisation du recours à des prestataires [23].

14Plusieurs signes témoignent de ce que l’externalisation gagne du terrain. Dès 1995 apparaissent dans Arseg Info des points juridiques sur « sous-traitance et délit de prêt de main-d’œuvre illicite » ou « sous-traitance et délit de marchandage » [24]. C’est en 1995 encore que la revue commence à consacrer de pleines pages à des secteurs prestataires pour en présenter les problématiques et le marché. La tonalité parfois fataliste qui accompagne désormais les commentaires sur l’externalisation montre que celle-ci est actée, au moins dans les faits. Annie Roussey explique par exemple que la sous-traitance est inévitable et que rien ne sert de jouer aux « irréductibles Gaulois » [25]. En 1996, dans un article intitulé « J’accuse » [26], elle affirme que « les habitudes du passé sont définitivement mortes, nous ne reviendrons plus en arrière », et reproche à certains DRSG de n’avoir aucune idée de la surface qu’ils gèrent ni du poids financier de leurs prestations : comment s’étonner que le « boomerang » leur revienne brutalement et que leurs directions cherchent à sous-traiter ? Elle conclut : « Les entreprises de multiservices ont beaucoup à nous apprendre ainsi que les conseils en organisation, réveillons-nous ! »

2.4 – L’externalisation célébrée

15À compter des années 2000, l’externalisation n’est plus débattue mais célébrée. Aucun des enquêtés n’en a remis en question le bien-fondé, ni en 2007 ni en 2018. Certes, elle est parfois encore critiquée, comme en 2002 dans un numéro consacré au thème « Externaliser » [27], où sont évoqués sous la plume d’un journaliste « les boulets d’Externalisator » : « Déresponsabilisation, isolement des salariés externalisés, rotation accélérée des personnels, plus grande exposition aux maladies professionnelles, couverture médicale parfois réduite. » Mais c’est rare. Dès l’année 2000, un article signé par l’Arseg évoque la « fin d’un tabou » [28]. Les arguments en faveur de l’externalisation ne manquent pas et insistent sur sa rentabilité : Annie Roussey évoque par exemple « l’assurance d’adaptabilité des ressources humaines et matérielles (payer les gens le temps que l’on a besoin d’eux, ne pas acheter des équipements dont on a besoin une fois par an) », « l’assurance de la productivité », « l’adaptabilité du contrat en cas de modifications structurelles de l’entreprise » [29]. Selon elle, si les services généraux sont sous-traités, ce n’est pas tant par « recherche d’économies » que pour « professionnaliser » le service et « gagner en qualité », grâce à des prestataires spécialisés dans leur domaine [30]. Quelle meilleure preuve de la réconciliation des DRSG avec les sociétés extérieures que cette dernière affirmation ? En 2004, le Sypemi – organisation patronale des sociétés multiservices – et l’Arseg participent ensemble à une conférence au salon annuel des professionnels des services généraux, Proseg, et martèlent que l’objectif est la satisfaction du client, peu importe que le service soit réalisé en interne ou externalisé [31]. Ils affirment que, désormais, prestataires et DRSG « parlent d’une même voix, sans méfiance ni protectionnisme » [32]. Arseg Info avait d’ailleurs enterré symboliquement la hache de guerre dès 1998, en faisant entrer dans son comité de rédaction un « membre associé », Michel Verdier, futur président du Sypemi. Dans un éditorial de cette année, celui-ci concluait ses propos en affirmant que les prestataires de multiservices et les DRSG étaient « peut-être rivaux autrefois, mais sûrement partenaires demain » [33]. À compter de 2013, les membres associés seront même autorisés à intégrer le comité directeur de l’Arseg (mais pas son bureau). Outre les arguments relatifs à la qualité de service, au prix et à la flexibilité, les entretiens font ressortir avec force les bénéfices de l’externalisation en termes de gestion de la main-d’œuvre : délégation du « sale boulot » à des entreprises extérieures, disciplinarisation des salariés externalisés et des salariés internes [Schütz, 2018].

16Entre la fin des années 1980 et les années 2000, le discours dominant sur l’externalisation a considérablement évolué. L’acceptation des sociétés extérieures a accompagné la volonté de rationaliser les services généraux et de leur faire adopter un fonctionnement marchand. Comment rendre compte de cette conversion ? Quels en sont les fondements, tant matériels qu’idéologiques ?

3.1 – Des DRSG en quête de légitimité

18Au début de la période étudiée, les DRSG souffrent d’un déficit de légitimité au sein des entreprises. Le fait qu’ils ne soient pas reconnus à leur juste valeur constitue un leitmotiv des premiers numéros d’Arseg Info. Un adhérent de la section lyonnaise de l’Arseg les décrit comme « une profession qui doit en permanence justifier le bien-fondé de son action et souligner les résultats qu’elle en obtient » [34]. D’après Léonard Simeone, président de l’association jusqu’en 1988, l’image des DRSG serait celle de « poseurs de prises électriques ou installateurs de commutateurs assez frustes » [35], héritiers de « l’ancien chef du service entretien à qui l’on demandait tout et n’importe quoi » [36]. Ne participant pas directement à la production des entreprises, ils craignent de voir leur budget sabré et leurs effectifs amputés en temps de crise, à l’instar des services généraux états-uniens du début des années 1990, comme le relatent avec anxiété Robert Proix et sa vice-présidente, la DRSG du Herald Tribune, une femme de formation universitaire qui a auparavant géré le service abonnement de ce journal [37].

19Pour les DRSG de la fin des années 1980, l’enjeu est de valoriser leur activité, mais aussi de se voir reconnaître des compétences autres que techniques. Le tout début des années 1990 cristallise ces aspirations. On voit des DRSG revendiquer l’appellation de « manager », comme celui d’un centre de Peugeot, un homme issu des services financiers de Chrysler France et doté d’une maîtrise de sciences économiques [38], plutôt que celle de « chef des services généraux », qui apparaît encore dans certains articles de la fin des années 1980 [39]. Ces DRSG souhaitent voir reconnaître leurs qualités de « diplomatie », à l’instar de Robert Proix [40], ainsi que leurs capacités « relationnelles » [41], comme le DRSG de Total, un ingénieur technico-commercial qui soutient que les services généraux « participent à la stratégie de l’entreprise avec pour objectif d’accroître sa compétitivité » et que le DRSG est semblable au PDG d’une petite PME de services [42]. La DRSG du Herald Tribune affirme quant à elle que « le responsable des services généraux est un gestionnaire, un décideur, un véritable manager » [43]. Ces DRSG s’approprient les thématiques des discours managériaux de l’époque appelant les cadres à devenir des managers [Falcoz, 2002], et plus encore des leaders [Boltanski et Chiapello, 1999]. L’Arseg encourage pleinement cette redéfinition : en 1990 l’association instigue une table ronde intitulée « L’évolution d’une profession : du responsable des services généraux au facilities manager » [44]. La revue se met à présenter dans sa rubrique « L’homme du mois » des DRSG ayant fait des études longues, orientées vers la gestion et le commerce, alors qu’étaient précédemment mises en avant des personnes aux cursus plutôt courts et techniques, cette évolution s’accentuant tout au long de la période étudiée [base portrait]. Manifestement, les rapports de force évoluent dans l’association.

20Le déficit de légitimité des DRSG tient probablement aussi à la faible structuration initiale de ce groupe professionnel, qui n’a aucune des caractéristiques des « professions » au sens anglo-saxon du terme. Outre la diversité de leurs parcours scolaires et professionnels, les DRSG ont la particularité d’être très disséminés – un par entreprise –, d’avoir un rattachement hiérarchique très variable (de la DRH aux directions administratives et financières, en passant par les directions immobilières ou achat) et un nom de fonction pas totalement stabilisé [45]. D’un point de vue institutionnel, les DRSG ne sont que peu reconnus au début de la période étudiée : leur intitulé de métier n’entre qu’en 1991 dans le répertoire Rome de l’ANPE [46], en 1995 leur rôle n’est pas encore clairement défini dans les conventions collectives [47]. Léonard Simeone et Robert Proix déplorent régulièrement l’inexistence de formation spécifique pour accéder à leur fonction, à laquelle on arrive souvent à l’époque par promotion interne après avoir été technicien et où l’on trouve aussi beaucoup de jeunes retraités de l’armée. Alors que les États-Unis comme les Pays-Bas ont mis en place dès les années 1980 des formations de « facilities manager », il faut attendre en France 1996 [48], où l’IUP de Marne-la-Vallée ouvre une formation spécifique de niveau bac +4 [49], 1998 pour la création d’une formation continue professionnelle [50] et 2001 pour la création d’une « licence professionnelle multiservice » et d’un master à l’École spéciale des travaux publics [51].

3.2 – Une amélioration de statut portée par l’externalisation…

21En même temps que progresse leur reconnaissance institutionnelle, la position des DRSG au sein des entreprises s’améliore. Cinq ans après avoir écrit que les services généraux étaient « le service le plus mal connu, le plus dénigré et le moins valorisant de l’entreprise » [52], Annie Roussey signe en 1997 un éditorial intitulé « Les services généraux ne sont plus les parents pauvres » [53]. Selon le DRSG du Crédit Lyonnais, un centralien ancien ingénieur de Saint-Gobain [54], alors qu’autrefois on arrivait, faute de mieux ou par hasard, dans un service « réceptacle de gens dont on ne savait que faire et qui finissaient là leur carrière », au début des années 2000 c’est par vocation que l’on deviendrait DRSG [55].

22De fait, une amélioration du statut des DRSG au sein de l’entreprise ressort des enquêtes menées par l’Arseg sur ses adhérents. La comparaison des enquêtes de 1993 et 1998 (200 répondants) montre que les DRSG sont de plus en plus souvent décisionnaires financiers sur les services qu’ils proposent. L’enquête de 2004 (200 répondants) va aussi dans le sens d’une revalorisation de la fonction. Elle montre que les DRSG se rapprochent du « premier cercle des décideurs de l’entreprise » [56] : 70 % des DRSG seraient désormais à n-1 ou n-2 de la direction générale, contre à peine plus de la moitié dans l’enquête de 1998. En 2005, l’Arseg modifie d’ailleurs son nom pour devenir « l’association des directeurs et responsables des services généraux » et non plus des seuls responsables. La dernière enquête de l’association (2016, 385 répondants), estime quant à elle à 38 % la part de DRSG directement rattachés à la direction générale de l’entreprise. Ces résultats peuvent bien sûr traduire une évolution du profil des adhérents de l’Arseg, en phase avec sa volonté de promouvoir une certaine vision des DRSG, plus qu’une réelle évolution des DRSG. Toutefois, l’enquête de 2007, de plus grande envergure et ne se limitant pas aux seuls adhérents de l’Arseg [Arseg, 2008 [57]], semble confirmer ce statut relativement élevé des DRSG au sein des entreprises à la fin des années 2000. Selon elle, 67,7 % des DRSG ont un statut cadre et près d’un quart (24,1 %) sont cadres de direction, tandis que 44,5 % d’entre eux rendent des comptes directement à la direction. Si les entretiens réalisés en 2018 continuent d’évoquer une fonction peu visible, dans « l’ombre », ceux qui ont permis de reconstituer l’histoire des services généraux dans leur entreprise (n=3) mettent eux aussi en évidence une franche amélioration de leur statut.

23À la fin des années 1990 et au début des années 2000, cette progression est décrite dans Arseg Info comme une conséquence de l’externalisation. Pour Annie Roussey, en ces années où la presse nationale se fait de plus en plus l’écho du phénomène d’externalisation, « le haut commandement des entreprises françaises s’aperçoit enfin de l’existence des hommes de l’ombre [les DRSG] » [58]. Les DRSG peuvent tenter de « bénéficier des retombées des médias », car ils ont acquis un « savoir-faire unique de spécialistes de l’externalisation » [59]. Dans les années 2000, l’idée que l’externalisation a revalorisé la fonction de DRSG est régulièrement évoquée : « [L’externalisation] a donné naissance à des sociétés spécialisées qui se sont constituées en véritables professionnelles […] [cela] a permis à la profession des services généraux, traditionnellement femmes et hommes de l’ombre, de sortir des coulisses et d’apporter en pleine lumière la preuve de leur plus-value au sein des entreprises » [60], affirment Yves Olivier, président de l’Arseg à cette date, et Annie Roussey. « Ce renouveau d’image nous le devons également aux sociétés de facilities management, qui ont légitimé la fonction comme créatrice de valeur pour le développement des entreprises », assure encore cette dernière [61].

3.3 – … et par un renouvellement des effectifs

24Toutefois, l’amélioration du statut des DRSG au sein de leur entreprise ne saurait être le simple résultat d’une promotion des personnes en place du fait de l’externalisation. Cette amélioration s’avère tributaire d’une modification du profil des DRSG recrutés.

25Tout laisse à penser que les DRSG de la fin des années 1990 ne sont plus tout à fait les mêmes que ceux des années 1980. En effet, à l’époque on occupe rarement le poste de DRSG en début de carrière. Tout au long de la période, la population des DRSG se renouvelle donc au gré des départs en retraite, et l’on peut supposer que les nouveaux arrivants ont des profils différents. La « base portrait » montre qu’en fonction de leur décennie de naissance les portraiturés n’ont pas les mêmes caractéristiques, et que les jeunes générations sont plus diplômées que les anciennes, mais aussi plus souvent formées au droit et à la gestion et moins souvent à la technique. Cette hypothèse est également étayée par un consultant intervenant lors d’une conférence sur le futur des services généraux organisée par l’Arseg en 2005. Celui-ci va jusqu’à postuler l’existence de deux générations distinctes : « La génération des années 1970-1980 (issue des métiers techniques) et la nouvelle génération des “managers de services”, dont les directions attendent davantage qu’ils assurent un rôle de management et de coaching [62]. »

26Si l’idée de deux générations successives est probablement simpliste, l’évolution des profils des dirigeants de l’Arseg sur la période étudiée (cf. encadré 2) illustre elle aussi un certain renouvellement des DRSG.

27L’hypothèse d’une évolution du recrutement des DRSG permet d’expliquer en partie les saisissantes différences constatées par l’Arseg dans les enquêtes menées sur ses adhérents entre le début des années 1990 et le milieu des années 2010 [65]. Alors qu’en 1993 les DRSG diplômés du baccalauréat ou d’un niveau inférieur étaient les plus nombreux, ils sont minoritaires en 2016, et la proportion de diplômés à bac +5 n’a cessé d’augmenter. Si les DRSG restent principalement issus de la promotion interne, ils proviennent désormais aussi souvent des services juridiques, gestion ou achats que de services techniques comme la maintenance ou l’informatique. Cette transformation des profils reflète certainement un phénomène plus global d’élévation du niveau de diplôme de la population active et des cadres [Bouffartigue et Gadéa, 2000], mais elle ne saurait s’y réduire. Elle est cohérente avec la rationalisation des services généraux et l’accroissement de leur externalisation, qui induisent une redéfinition de leur activité (cf. infra). Elle est également cohérente avec l’évolution des rapports de force au sein au sein des instances dirigeantes de l’association comme au sein du gouvernement interne des firmes, dont témoigne l’évolution des discours sur l’externalisation. Issues de différentes formations, les générations de DRSG qui se succèdent sont détentrices de compétences et de visions de l’entreprise différentes [Bourdieu, 1997].

28Finalement, l’amélioration du statut des DRSG peut être lue comme une conséquence directe de l’externalisation, à travers la revalorisation du poste qu’elle a entraîné, mais aussi comme une conséquence plus indirecte, à travers le recrutement de personnes plus qualifiées, embauchées d’emblée avec un statut de cadre, voire de cadre de direction. Quelles sont les nouvelles pratiques des services généraux qui accompagnent cette évolution de profil ?

3.4 – Devenir des prestataires au service du « client interne » : de nouvelles pratiques au sein des services généraux

29Durant la période considérée, les pratiques de gestion des services généraux ont elles aussi fortement évolué en intégrant de plus en plus une logique de fonctionnement marchand. Les entretiens réalisés, tout en attestant de la diversité des rythmes auxquels sont adoptées les pratiques ci-après décrites, confirment leur implantation.

30Tout au long de la décennie 1990, les services généraux sont enjoints à optimiser leurs coûts et à se soumettre à la quête de productivité qui touche l’ensemble des services [Gadrey, 2003]. L’Arseg relaye l’idée qu’ils devraient être managés comme n’importe quelle entreprise de services, à l’aide de batteries d’indicateurs – fonctionnement dont attestent tous les entretiens pour la période actuelle. En 2000, l’association crée les « Buzzys Ratios » – qu’elle actualise régulièrement encore aujourd’hui – sous la houlette du DRSG d’une société spécialisée de courrier, un homme doté d’un troisième cycle en littérature médiévale [66]. Par ailleurs se répand la pratique d’imputer aux budgets des différents services de l’entreprise les achats de matériel et certaines prestations réalisées pour leur compte [67], pratique attestée dans quasiment tous les entretiens pour les années 2000 et 2010. Les relations des services généraux avec le reste de l’entreprise tendent à se contractualiser et ceux-ci parviennent ainsi à montrer que leur production a une valeur. Ces nouvelles pratiques comptables révèlent les transformations de la représentation des services généraux autant qu’elles nourrissent, en retour, l’évolution de leur réalité [Eyraud, 2003].

31En parallèle, la notion de « client interne » fait florès dans la revue dans les années 1990. Les entretiens réalisés témoignent là encore de sa forte implantation pour les décennies 2000 et 2010. L’idée que les différents services de l’entreprise sont une « clientèle » apparaît pour la première fois dans l’article de 1991 du DRSG d’Antenne 2 prônant la grande transformation des services généraux de « centres de coût » en « centres de profit » (cf. supra). Elle s’étoffe au fil des ans : en 1997, l’Arseg propose aux DRSG de réaliser des « baromètres de satisfaction » afin de mesurer la qualité perçue de leurs services [68]. Ce thème de la relation avec les clients internes est repris en 1998 dans les colonnes d’Arseg Info, lorsqu’un consultant y déclare que les services généraux devraient former leur personnel à la qualité de la relation client [69]. Il s’agit depuis d’un thème récurrent : en 2005, la DRSG d’Yves Saint Laurent Parfums, une femme qui a débuté dans l’assistanat, affirme par exemple que les DRSG se doivent d’être « de vrais communicants auprès des clients internes » [70].

32Les services généraux se positionnent de plus en plus comme de petites entreprises autonomes, tâchant de satisfaire et de fidéliser leur clientèle. Le fait que certains se constituent en Groupement d’intérêt économique (GIE) en est une bonne illustration [71]. Dans les années 2010, filialiser l’ensemble de leurs services généraux après les avoir centralisés est une pratique répandue dans les grands groupes [72]. Participe également de ce nouveau positionnement le projet des années 1990 de faire certifier les services généraux d’une entreprise par des organismes indépendants, à la manière dont un prestataire se fait certifier pour garantir une qualité de service à ses clients. C’est chose faite en 2000, lorsque les services généraux d’AGF sont les premiers services généraux certifiés ISO 9002 [73].

33Le changement des discours des DRSG sur l’externalisation doit donc beaucoup aux transformations du groupe professionnel et de ses pratiques. Les DRSG qui louent l’externalisation dans les années 2000 ne sont plus tout à fait les mêmes que ceux qui s’en inquiétaient à la fin des années 1980. Ce revirement s’explique aussi par les modifications des représentations qui ont accompagné ces évolutions.

4.1 – Les DRSG d’un « cœur de métier » à l’autre

35L’externalisation a transformé le rôle des DRSG. Les effectifs internes de leurs services se sont réduits au bénéfice de la sous-traitance, de chefs d’équipes gérant quelques prestataires ils sont devenus clients de prestataires gérant quelques subordonnés. Cela a affecté la manière dont ils se représentent leur professionnalité.

36Les DRSG des années 1980 construisaient généralement celle-ci autour d’une compétence technique. Ils souhaitaient également être reconnus comme des « meneurs d’hommes » manageant des équipes. C’est ce dont témoigne par exemple avec vigueur le président de l’Arseg de l’époque, Robert Proix, dans l’un de ses plaidoyers contre l’externalisation du début de l’année 1994 : « N’est-ce pas une des tâches les plus passionnantes, exaltantes, nobles que de former, guider, entraîner, manager, faire évoluer les hommes pour leur épanouissement et celui de la société qui les emploie [74] ? » Cette représentation est rapidement supplantée.

37À partir de 1995, plusieurs DRSG impliqués dans les instances dirigeantes de l’Arseg affirment que le DRSG doit se « recentrer » sur son « cœur de métier », les « fonctions clés de sa profession », répliquant à l’échelle de leur activité l’argumentaire plus général qui justifie le recours des entreprises à l’externalisation [75]. L’externalisation est une chance à saisir car le DRSG pourra, comme l’écrit Annie Roussey, « se recentrer sur des activités plus importantes de réflexion, projection, analyse et gestion » [76]. À partir de là, le management des hommes est rarement évoqué, alors même que les DRSG ne sont qu’exceptionnellement à la tête de services généraux entièrement externalisés sans subordonnés sous leur direction [77]. Avec cette redéfinition ad hoc des DRSG en gestionnaires, c’est aussi la disparition du rôle « social » de l’entreprise qui est entérinée. En témoigne une conférence tenue fin 1996 au salon professionnel des services généraux, Proseg, dont l’ambivalence traduit la tension qui traverse un groupe professionnel en recomposition. Tout en affirmant que les services généraux représentent la « dernière ressource de l’entreprise citoyenne pour lutter contre le chômage et redonner une qualification et une raison professionnelle à des salariés face à des situations difficiles », le conférencier plaide pour l’externalisation et propose de la voir comme « une chance pour les services généraux de poursuivre leur recherche d’excellence » plutôt que comme « perverse car réductrice d’emploi » [78].

38Dans les années 2000, le rôle social des services généraux est résolument décrit au passé et la conduite des hommes quasi absente des discours. Lorsque les fondateurs de Proseg lui adjoignent en 2003 le salon Externaliser, ils expliquent que les DRSG auront de plus en plus « un rôle d’achat de prestations, de suivi et de contrôle de celles-ci » [79]. Arseg Info relaie également en 2005 les propos du secrétaire général du Sypemi, pour qui le DRSG a « un rôle de stratège, de surveillance de la qualité » [80].

39En définitive, les DRSG se sont approprié la notion de « cœur de métier » pour figer sous une forme essentialisée ce qui constituerait depuis toujours leurs missions clés, et ce au moment exact où leur fonction a très rapidement évolué. L’usage de cette notion, alors que la controverse sur l’externalisation est encore vive, peut s’analyser comme une entreprise de légitimation des mutations du groupe professionnel. Si gérer des prestations et manager une équipe de subordonnés fait partie des missions du DRSG tout au long de la période étudiée – en proportion variable –, la place de ces deux activités dans les représentations que les DRSG se font d’eux-mêmes s’est inversée.

4.2 – De la « sous-traitance » à l’« externalisation » ou l’évacuation des rapports de domination

40Jusqu’ici le vocable « externalisation » a été utilisé pour décrire le recours des services généraux à des entreprises extérieures, conformément à l’usage des DRSG et des prestataires. Son imposition dans l’univers étudié est toutefois relativement récente. Sa substitution à la notion de « sous-traitance », originellement utilisée, est partie prenante des phénomènes étudiés : elle participe à la légitimation du recours à des sociétés prestataires et à l’évolution du groupe professionnel des DRSG. Suivons la trajectoire de ces deux termes.

41À la fin des années 1980, le terme « externalisation » n’apparaît pas dans Arseg Info. En revanche, le terme « sous-traitance » est fréquemment utilisé. À cette époque, on parle au moins aussi souvent de « fournisseurs » que de « prestataires de services ». Le dictionnaire Le Grand Robert ne situe d’ailleurs l’apparition d’« externalisation » qu’en 1987 et d’« externaliser » qu’en 1989, auquel il donne aujourd’hui encore pour synonyme « sous-traiter ». Les deux premières apparitions d’« externaliser » dans Arseg Info, en 1991, sont, significativement, le fait des défenseurs d’un recours accru aux prestataires : dans l’article du DRSG d’Antenne 2, qui jette les bases d’une conversion des services généraux à la logique marchande (il utilise le terme « externiser »), puis dans l’encart publicitaire d’un prestataire [81]. Ce n’est que fin 1994 que le terme « externalisation » est réemployé dans la revue par une DRSG – Annie Roussey [82]. Mais il faut noter que, dans ce même numéro, le terme de « sous-traitance » apparaît aussi de manière récurrente, et que les deux sont utilisés de manière indistincte, comme dans la plupart des numéros des années 1990. En 1996, A. Roussey tâche de clarifier ces deux notions et conclut que « pris à la lettre c’est globalement la même chose » [83]. En 1999, elle opère une distinction entre les deux termes. En sous-traitance, « un fournisseur effectue pour le compte d’une autre société des tâches définies par contrat », elle est « souvent utilisée dans le cas de nécessité de savoir-faire ou de moyens spécifiques ». L’externalisation se rapporterait aux situations où « une société confie à un prestataire spécialisé l’ensemble des opérations constituant une activité dont elle a besoin mais qui ne fait pas partie de son cœur de métier » [84]. L’externalisation est donc présentée de façon plus positive, puisqu’elle est justifiée par le « cœur de métier » et puisque c’est l’ensemble d’une activité qui est confiée – ce qui suppose une plus grande maîtrise de la production par la société extérieure, dite spécialisée, dont on est dès lors en droit d’attendre une efficacité supérieure.

42Cette distinction entre externalisation et sous-traitance se renforce au cours des années 2000. Lorsqu’Arseg Info rapporte en 2002 les propos du commissaire général du salon Externaliser, on apprend qu’un prestataire va au-devant des besoins de son client, mais pas un sous-traitant [85], car la durée du contrat est pluriannuelle en externalisation alors qu’elle peut être beaucoup plus courte en sous-traitance – ce qu’affirment aussi avec force en 2003 les fondateurs du salon professionnel des services généraux, Proseg [86]. L’externalisation doit conduire dès lors à développer des relations plus efficaces de « partenariat ». Quelle que soit la distinction opérée, l’externalisation semble toujours supérieure à la sous-traitance : « La sous-traitance est une activité » tandis que « l’externalisation est une décision », selon un adhérent de l’Arseg [87] ; « La différence entre la sous-traitance et l’externalisation c’est que le prestataire est un véritable maître d’œuvre, ce que n’est pas nécessairement le sous-traitant », estime A. Roussey [88]. Si la plupart des distinctions consistent à montrer la plus grande efficacité de l’externalisation, il s’agit aussi de faire disparaître l’asymétrie qui existe entre le donneur d’ordre et le preneur d’ordre. L’un des enquêtés (vague 2007) expliquait ainsi qu’il n’aimait pas le mot sous-traitance en raison des connotations du préfixe « sous ». Le terme « externalisation », en pleine transformation du groupe professionnel des DRSG, permet l’euphémisation des rapports de domination portés par cette configuration organisationnelle [Tinel et al., 2007 ; Schütz, 2018] et traduit la montée en puissance du logos gestionnaire [Boussard, 2008].

43À la fin des années 2000, où le recours aux sociétés extérieures ne fait plus débat, le terme sous-traitance n’apparaît plus qu’occasionnellement dans Arseg Info.

44Au cours des décennies 1990 et 2000, les DRSG développent une rhétorique professionnelle de légitimation, en présentant comme bénéfique pour toutes les parties le recours à des sociétés extérieures – rebaptisé externalisation – lorsque leur propre activité consiste de plus en plus à gérer les contrats commerciaux avec ces sociétés. Toutefois, le déploiement de cette rhétorique témoigne également d’une modification profonde de leur univers de travail et de référence. La rhétorique professionnelle des DRSG ne fait pas que masquer des rapports de domination : elle leur fournit de nouvelles grilles d’intelligibilité du monde et constitue le vecteur d’intégration d’un groupe en recomposition, qui se rassemble progressivement autour de ce discours comme sous une bannière identitaire [Chiapello, 2003].