2.1 – La notion de plateforme en économie des marchés bifaces

8La science économique a récemment développé une série de travaux centrée sur l’étude des marchés bifaces [Roson, 2005]. Cette littérature montre que la particularité de certains marchés est de faire intervenir un support, appelé « plateforme », dont le rôle est de mettre en relation différentes catégories d’agents économiques. Pour qu’il y ait un marché « biface », il faut qu’au moins deux types d’agents (appelés utilisateurs) interagissent par l’intermédiaire d’une interface. Une console de jeux vidéo peut par exemple être envisagée comme la plateforme d’un marché biface. Elle est le support par lequel des éditeurs de jeux entrent en interaction avec des joueurs qui utilisent ces jeux. Chaque catégorie d’acteurs constitue alors une « face » de la plateforme.

9Mais s’il suffisait qu’un support permette la rencontre entre des agents économiques, la plupart des marchés seraient bifaces. C’est ainsi que la théorie insiste sur une autre particularité de ces marchés : le succès économique de la plateforme dépend de sa capacité à « garder à bord » un nombre important d’utilisateurs de chaque type [Rochet et Tirole, 2004]. Il est intéressant pour un éditeur de produire un jeu vidéo pour une console donnée si le nombre de joueurs utilisant cette console est assez grand. Mais en retour, l’intérêt pour un joueur d’acheter une console pour laquelle peu de jeux sont disponibles est assez faible. On peut finalement dire que l’utilité des agents d’un groupe est fonction du volume d’acteurs de l’autre groupe présent sur la plateforme. L’arrivée d’un éditeur de jeu supplémentaire augmente l’utilité des joueurs possédant la console. Dans un langage économique, on dira que les marchés bifaces présentent des externalités de réseaux intergroupes. La décision de participation d’un agent entraîne une externalité pour les agents situés sur l’autre face.

10L’émergence des plateformes bifaces (ou multifaces) est donc liée à un mécanisme économique cumulatif. Plus la présence d’un type d’utilisateurs est massive, plus la présence pour les agents d’un autre type devient bénéfique. Leur décision de participation viendra en retour augmenter l’incitation pour les utilisateurs de l’autre face à s’y engager. C’est en réunissant en quantité suffisante plusieurs types d’agents que la plateforme va apporter une valeur ajoutée aux utilisateurs. Parvenant à cela, elle peut capter une partie du surplus économique qu’elle apporte aux différents agents, car ils seront enclins à verser une certaine somme pour y accéder. Avec Caillaud et Trégouët [2006], on peut finalement conclure qu’il y a un marché multiface à chaque fois : qu’il existe une plateforme qui organise les interactions entre au moins deux faces d’un marché ; que ces interactions produisent des externalités de réseaux intergroupes ; et qu’il existe un gain économique à organiser ces interactions (à internaliser ces externalités croisées), bref, un intérêt pour un acteur économique à piloter cette plateforme.

2.2 – Le dilemme initial des plateformes et sa résolution théorique par le prix

11La présence d’externalités de réseaux intergroupes autour des plateformes implique un enjeu spécifique pour leurs créateurs. Si la participation des uns est utile seulement au regard de celle des autres, alors la plateforme se trouve dans un dilemme initial de coordination. L’émergence de ces interfaces repose sur une énigme. En effet, pour attirer une face, il faut aussi que la plateforme ait déjà attiré l’autre, qui elle-même ne s’implique qu’avec la présence de la première. Une situation que les économistes ont résumée en évoquant l’image de la poule et l’œuf [Caillaud et Julien, 2003] ou un dilemme de circularité [Trégouët, 2009].

12Pour la théorie économique, ce problème initial pourra être dénoué par la détermination d’un système de prix adéquat [Hagiu, 2006]. Afin de capter des revenus, les plateformes se doivent d’instaurer un prix à la participation. Mais pour résoudre le dilemme de circularité, les gestionnaires vont mettre en place des stratégies tarifaires capables d’orchestrer la coordination entre les différents participants. Ces stratégies sont de type « diviser pour régner » et s’établissent en deux temps [Trégouët, 2009]. D’abord, il s’agit de subventionner la participation d’une des faces afin de l’attirer. Au lieu de répartir le prix de participation sur tous les agents, le créateur de la plateforme le baissera volontairement pour un type d’acteurs particulier (il le rendra parfois même nul ou négatif). L’octroi de cette subvention donne à ce groupe d’acteurs des raisons d’être présent. Pour un prix de participation très bas ou négatif, les agents de cette face du marché peuvent retirer une utilité de leur présence sur la plateforme même si le nombre d’agents de l’autre face est très réduit ou nul. C’est alors que, dans un deuxième temps, la subvention va fonctionner comme un signal. L’information véhiculée par le prix sera interprétée par la face du marché qui n’est pas subventionnée. Anticipant que le prix entraînera la présence massive des agents appartenant au côté subventionné, l’autre face du marché obtient aussi du système de prix une raison de participation. Même si pour eux l’accès est payant, supposant qu’ils pourront y trouver de nombreux partenaires potentiels d’échange, ils anticiperont une utilité positive à leur participation et décideront d’adhérer à la plateforme. Cette tarification différenciée impulse un phénomène de croissance cumulative.

13On voit donc que les modèles économiques accordent une importance particulière à la variable prix. Le système de tarification génère une information qui permet aux différents acteurs de forger des anticipations. Une anticipation se traduit par une participation si le volume attendu des agents appartenant aux autres faces est assez grand et si le prix que fixe la plateforme pour la participation n’est pas trop haut. La structure tarifaire asymétrique devient dès lors une condition d’existence de la plateforme et au final du marché [Wauthy, 2008]. Le rôle du créateur est tout entier contenu dans sa capacité à taxer de façon appropriée chaque groupe d’utilisateurs [Caillaud et Julien, 2003 ; Rochet et Tirole, 2003, 2004].

2.3 – Questionner les plateformes avec la notion de statut

14En résumé, selon la théorie économique : 1) l’émergence des plateformes s’enracine dans un problème de coordination, mais, 2) celui-ci peut être dépassé par la mise en place d’une structure de prix adaptée. Un tel raisonnement suppose que 3) les agents de chaque face correspondent à des entités homogènes et interchangeables. En effet, le processus cumulatif n’est envisagé qu’en fonction d’un volume de participants dans chacune des faces, mais jamais à travers leurs caractéristiques. Or, si le premier de ces trois postulats constitue un cadre intéressant pour comprendre les conditions d’émergence des plateformes, l’homogénéité des faces est une hypothèse rarement vérifiée d’un point de vue empirique. La prise en compte d’une réalité marchande hiérarchisée ne saurait alors être sans effet sur la deuxième hypothèse de coordination par une simple et unique structure de prix.

15La sociologie a plusieurs fois insisté sur l’effet structurant des échelles de positions dans les univers économiques. Les travaux de Pierre Bourdieu sur l’industrie de la mode montrent par exemple que la hiérarchie reconnue et entretenue par les couturiers dans leur milieu détermine à la fois leur façon de produire et de vendre, mais aussi leurs débouchés [Bourdieu et Delsaut, 1975]. Plus récemment et dans une tout autre perspective, Joël Podolny [1993, 2008] a proposé une réflexion sur la hiérarchie en partant du marché et non plus du champ de la production. Il mobilise la notion de statut qu’il définit comme la qualité perçue des produits d’un offreur par rapport à la qualité perçue des produits de ses concurrents. Pour Podolny, la qualité émane des acheteurs, mais ne dérive pas d’un usage des produits. Elle se construit à travers un jugement fondé sur les relations sociales que les producteurs entretiennent dans leur univers économique. Selon le type d’acheteurs qui compose sa clientèle, ou les entreprises avec lesquelles il noue des partenariats, un offreur pourra être reconnu pour son prestige par les consommateurs.

16Si la définition que propose Podolny du statut peut faire l’objet d’un débat [5], l’intérêt de ses travaux est de questionner les avantages économiques qui découlent de ces hiérarchies. Dans le secteur de l’investissement qu’il étudie [1993], il montre qu’à qualité égale vis-à-vis des concurrents, la reconnaissance d’une supériorité statutaire engendre des revenus supplémentaires pour les entreprises en fonctionnant comme un signal qui diminue les risques pour le demandeur et augmente sa propension à l’achat. Toujours en tant que signal, le statut permet de réduire les coûts de production. Les entreprises devront par exemple développer moins d’efforts pour légitimer la validité de leur discours commercial. Bref, le statut hiérarchise les acteurs économiques et permet à certains de produire à des coûts inférieurs tout en dégageant des revenus plus élevés.

17Dans le cas des plateformes, on peut penser que le statut s’établit dans une configuration originale puisque tripartite. Si une forme de hiérarchie structure l’émergence de ces interfaces, c’est celle qui se forme aux yeux de leurs créateurs et qui correspond à l’attractivité supposée de chacun des participants sur les autres. En replaçant la définition de Podolny dans cette configuration, on peut faire l’hypothèse qu’un participant sera crédité d’un statut élevé si les relations qu’il entretient dans son univers économique laissent supposer une large capacité d’attraction. Ces relations peuvent correspondre aux liens avec des acteurs de l’autre face (contrats commerciaux) ou avec des acteurs de la même face (collaborations). Il peut s’agir aussi des relations qu’entretient un participant avec d’autres plateformes. S’il est présent sur des plateformes jugées pertinentes par l’organisateur, ce dernier pourra y voir le signe d’une certaine capacité d’attraction. Mais l’ancrage relationnel du statut a toutes les chances, ici, de s’accompagner d’une prise en compte de la taille (au sens large) des participants. Le niveau perçu d’attractivité d’un acteur économique peut par exemple se fonder sur l’étendue de son chiffre d’affaires ou de son pouvoir d’achat. Ainsi, prestige et poids se combinent. De tels éléments forment en effet des indicateurs du niveau de popularité d’un acteur auprès des participants de l’autre face. De par leur taille ou leurs relations, certains acteurs peuvent donc disposer d’un statut qui rend leur participation à la place de marché en cours de construction incontournable.

18Il faut dès lors postuler que ce différentiel hiérarchique conditionnera la formation des prix proposés par les plateformes. La plupart de ces interfaces contiennent effectivement une face taxée et une autre subventionnée. Mais la façon dont sont élaborées ces taxes et ces subventions ne saurait être liée à une décision unique qui engendre une participation instantanée et inconditionnelle. Bien au contraire, la structure tarifaire doit être le fruit d’un véritable processus de négociation au cours duquel les organisateurs de plateformes interagissent d’abord avec les participants potentiels les plus prestigieux. Alors, la position avantageuse occupée par ces acteurs les incline à bénéficier d’une inflexion de la structure de prix. Tout semble réuni aussi pour les amener à redéfinir d’autres caractéristiques comme leur visibilité sur la plateforme ou ses règles de fonctionnement.

2.4 – Au fondement des places de marché : un travail marchand avec le statut

19À bien des égards, les centres commerciaux et les salons d’échange de programmes de télévision que nous proposons d’étudier ici peuvent s’apparenter à des plateformes. En effet, l’enjeu de ces lieux est de mettre en interaction deux types d’acteurs. Un centre commercial vise à réunir un nombre suffisant de consommateurs et d’enseignes commerciales. Il est donc ce support de rencontre entre des détaillants et des acheteurs orchestré par un tiers qui tente de capter des revenus en facturant des loyers aux commerçants. Le salon en est un autre exemple. Il est cette interface mise en place par un organisateur en vue de susciter la rencontre entre des fournisseurs de programmes et des chaînes de télévision. Ces deux types de lieux présentent par ailleurs une asymétrie tarifaire. Certains utilisateurs sont subventionnés alors que d’autres sont appelés à contribuer. Dans un centre commercial, si les commerçants monnayent leur présence à travers un loyer, les consommateurs y ont un accès gratuit et facilité par la mise en place de navettes ou de parkings. De même, sur les salons, les prix payés par les acheteurs sont faibles, voire nuls, contrairement au coût de location d’un stand pour le vendeur qui se révèle relativement élevé.

20Malgré tout, nous privilégierons ici le terme de « places de marché » plutôt que celui de « plateformes ». Ce glissement terminologique permet de conserver les apports heuristiques du concept forgé par la science économique tout en ayant la liberté de l’associer à des processus empiriques plus complexes. Nous souhaitons en effet montrer que la création de ces espaces de mise en relation est le fruit d’un véritable travail marchand mené par le créateur [Cochoy et Dubuisson-Quellier, 2000] et que celui-ci, en s’imbriquant dans les logiques de statut, arbore à chaque fois un caractère séquentiel, qui dépasse alors une simple modulation des prix.

21Une première enquête de terrain sur les centres commerciaux et une seconde sur les salons d’échange de programmes de télévision montrent en effet que la hiérarchie imprègne l’ensemble des activités de construction de ces places et influence directement la structure de prix censée orchestrer leur émergence. Mais elles montrent aussi que le prix n’est pas la seule ressource que le statut façonne ni que les créateurs mobilisent. L’enjeu des parties suivantes (3 et 4) est ainsi de montrer que les structures tarifaires sont nécessaires, mais non suffisantes pour résoudre le problème de coordination initialement rencontré par les places de marché. Pour ce faire, nous explorons en détail les séquences du travail mené par les créateurs de centres commerciaux et de salons. Cette analyse, portant sur deux places de marché aux caractéristiques différentes (tableau 1), révèle de grandes régularités dont nous essayons de rendre compte dans une dernière partie (5).

Tableau 1

Caractéristiques des places de marché étudiées

Centres commerciaux Salons de professionnels Participants Enseignes/Consommateurs Fournisseurs de programmes/Chaînes de télévision Caractéristiques des participants Professionnels et particuliers Professionnels uniquement Temporalité de la place de marché Permanente Temporaire

Caractéristiques des places de marché étudiées

3.1 – La hiérarchie de statut entre enseignes commerciales

23L’échelle de statut qui structure le processus de conception d’un centre commercial est celle qui ordonne les détaillants. Alors que les consommateurs forment une masse qui ne peut être discernée qu’à travers des dispositifs de représentation de la demande [Barrey, Cochoy et Dubuisson-Quellier, 2000], les enseignes commerciales sont relativement peu nombreuses et composent, avec les opérateurs immobiliers, un véritable milieu économique dans lequel les interactions sont fréquentes et personnalisées. Le statut des différentes enseignes de vente au détail fonctionne comme une représentation partagée par les opérateurs qui s’accordent sur l’importance relative de chacun de leurs locataires potentiels.

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« Quand vous avez un Auchan ou un Carrefour, ça a du sens. Là vous commencez à voir les autres moyennes surfaces, H&M, Darty, Zara, la FNAC, et puis après vous finissez par les boutiques. »

25Cette citation montre à la fois que les différentes enseignes commerciales ne bénéficient pas d’un même statut auprès des opérateurs, que ce différentiel préexiste à la création de la place de marché, et qu’il devient constitutif de son processus d’élaboration.

26L’échelle de positions se fonde d’abord sur un critère de taille : celui des surfaces de vente. Les enseignes d’hypermarchés sont reconnues comme prépondérantes, puis viennent les « moyennes surfaces » et enfin les « boutiques » plus restreintes. Si la taille des magasins influence le statut, c’est que la vision gravitaire de l’espace qui caractérise ce milieu économique encourage ses membres à penser que les grands points de vente attirent les consommateurs de loin. Mais la citation montre aussi qu’à surfaces comparables toutes les enseignes ne bénéficient pas du même prestige. Comme l’a repéré Podolny [1993] pour d’autres milieux économiques, les relations formelles qu’entretiennent les détaillants dans leur univers économique entrent dans l’évaluation de leur statut. Si l’enseigne H&M bénéficie à ce jour d’un très haut niveau de prestige, c’est notamment parce que ce détaillant en prêt-à-porter propose régulièrement des collections réalisées avec des grands noms de la haute couture (Karl Lagerfeld, Sonia Rykiel, Versace). Cette animation régulière des ventes laisse présager une capacité constante à attirer de nombreux consommateurs. Dans le milieu de l’immobilier commercial, cette hiérarchie est incorporée et façonne les logiques d’actions :

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« Il y a un paramètre, c’est que les enseignes sont suiveuses. Quand tu signes avec H&M, il y a de grandes chances pour que tu signes avec les autres, donc il faut H&M. Et c’est simple, sur le projet qu’on fait actuellement, on lui paye ses travaux, et on fait un loyer seulement proportionnel au chiffre d’affaires sur les premières années. On amorce la pompe, on met de l’eau. »

28L’expression « amorcer la pompe » fait directement référence au problème de coordination rencontré par les places de marché. L’embarquement des participants est un processus cumulatif qui rend très incertaines les premières adhésions. La citation montre alors comment ce processus est déverrouillé par les opérateurs immobiliers. Il ne s’agit pas de fixer une structure unique de prix en vue de générer un signal favorable à la participation. Les promoteurs immobiliers évoquent au contraire une activité séquentielle qui consiste à embarquer d’abord les enseignes bénéficiant d’un statut capable de susciter l’adhésion des autres détaillants. La présence des vendeurs prestigieux impulse la participation des autres vendeurs, ce qui dispose finalement la place de marché à attirer des acheteurs. Une analyse détaillée du travail marchand des opérateurs immobiliers permet de spécifier le déroulement de ces séquences.

3.2 – Les trois séquences du travail de commercialisation

29L’activité consistant à recruter les enseignes commerciales en scellant leur participation par un bail locatif est appelée la commercialisation. Menée par les commercialisateurs, elle intervient dans les projets de centres commerciaux après l’acquisition d’un terrain constructible et la réalisation d’une esquisse architecturale. Au terme de cette intervention, chacun des emplacements locatifs prévus doit être associé à une enseigne commerciale.

30Pour mener à bien ce recrutement, les commercialisateurs distinguent trois étapes. Une commercialisation s’élabore d’abord par le choix d’une grande surface. Généralement alimentaire, elle dépasse habituellement 2 500 mètres carrés de surface. La structure des marges dans le commerce alimentaire implique pour les sociétés immobilières de concéder ici des loyers relativement faibles lorsqu’on les rapporte au mètre carré. Bien souvent, il décidera de vendre le local au groupe de distribution plutôt que d’en faire un locataire. En parallèle de cette vente, la deuxième partie de son activité consiste à recruter des moyennes surfaces (situées entre 400 et 2 500 mètres carrés). Ces enseignes, du domaine de l’habillement ou de l’équipement de la maison, disposent de marges commerciales suffisantes pour soutenir des loyers unitaires plus élevés. Mais surtout, les plus prestigieuses d’entre elles seront, avec l’hypermarché, des ambassadeurs de choix pour le centre commercial en projet.

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« Les moyennes surfaces, c’est le nerf de la guerre. C’est elles qui conditionnent l’attractivité du centre. Aujourd’hui, il n’y a pas de centre commercial réussi sans un H&M ou un Zara […] c’est d’elles que dépend le reste de la commercialisation. »

32La réalisation des deux premières étapes conditionne le déroulement de la troisième séquence, celle qui consiste à embarquer le reste des détaillants et notamment les plus petits. Les enseignes qui développent des petits formats sont nombreuses. Elles forment la majorité du contenu commercial d’un centre et aussi la plus grande partie de ses revenus locatifs.

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« On met un loyer plus fort sur les petites boutiques parce qu’en valeur absolue c’est pas beaucoup, mais comme tu multiplies par le nombre de petites boutiques, alors tu rattrapes ça par le nombre. D’où l’intérêt de faire des gros centres. »

34La présence des boutiques est donc indispensable pour l’organisateur de la place de marché. Mais elle est conditionnée par la venue d’acteurs plus prestigieux. Les premiers voient en effet dans la présence des seconds l’accès à des externalités positives dues à une localisation conjointe [Scitovsky, 1954]. L’émergence d’un centre commercial dépend donc au final de la capacité des commercialisateurs à obtenir l’adhésion des quelques enseignes disposant d’un niveau de statut élevé, aussi appelées les « locomotives ».

3.3 – Embarquer les « locomotives » avec le territoire

35Comment obtenir la venue de ces quelques acteurs économiques qui débloqueront l’ensemble du processus cumulatif ? Le prix est une première possibilité. En effet, l’importance statutaire de ces enseignes les dispose à obtenir des conditions tarifaires avantageuses. Les commercialisateurs financent généralement l’aménagement de leurs magasins, mais surtout leur accordent des réductions de loyers [6]. Alors qu’ils s’appuient habituellement sur des formules comptables pour évaluer les loyers, ils avouent ne pas y avoir recours pour ceux des locataires prestigieux. Comme Dallery et ses co-auteurs [2009] l’ont montré sur le terrain des restaurateurs lillois, le prix résulte plus d’un rapport de force entre participants que d’un ajustement entre une offre et une demande. Dans notre cas, ce rapport de force oppose les enseignes locomotives et la société immobilière. Le cas des centres commerciaux montre ainsi que les places de marché n’émergent pas de la coordination portée par la fixation d’un prix de participation auprès de chaque face. Une structure de prix complexe s’instaure en fonction des différents niveaux de statut.

36Mais cette pratique qui, en termes économiques, consiste à subventionner aussi une partie de la face taxée n’est pas suffisante. Les sociétés immobilières devront souvent accorder à ces moyennes surfaces les locaux commerciaux les mieux situés, alors même qu’une localisation différente aurait pu entraîner une meilleure répartition des flux de clientèle sur le site [7]. Pour les attirer, les commercialisateurs sont ici disposés à sacrifier une part de l’efficacité globale de leur projet. Mais même sans loyer et au meilleur emplacement, l’ouverture d’un magasin commercialement inefficace représente un coût rédhibitoire pour l’enseigne. Ce coût est logistique, salarial, comptable. Il est aussi symbolique par la publicité négative que pourrait générer une fermeture de magasin.

37Les commercialisateurs doivent donc apporter les éléments permettant à ces acteurs économiques d’anticiper la participation des consommateurs. Si la venue des autres détaillants dépend de leur présence, la leur s’enracine dans d’autres mécanismes d’anticipation. Ce n’est pas le prix qui forme un signal. La gratuité d’un lieu de commerce pour le consommateur ne peut suffire à garantir sa présence, surtout dans une situation de maturité du parc commercial. En pratique, le recrutement des locomotives est le résultat d’un processus au cours duquel le territoire d’accueil du projet est mobilisé. Pour les attirer, les commercialisateurs vont mettre en avant des choix précis de localisation géographique. Les discussions entre l’opérateur immobilier et les locomotives n’émergent que si le premier est en mesure de présenter un projet territorialement établi au second.

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« Vous savez, c’est toujours pareil, on a à notre disposition les mêmes enseignes, donc d’abord c’est le terrain qui fait le projet, si c’est un petit terrain, un moyen ou un gros. Est-ce qu’il est très bien placé ? »

39C’est sur la base de la proposition territoriale que l’enseigne, compte tenu de sa présence déjà effective sur un territoire et du volume de clients potentiels que représente l’espace environnant le projet, pourra élaborer ses anticipations et valider sa participation. C’est ici que la notion de « zone de chalandise » est mobilisée par les commercialisateurs. Ils connaissent le chiffre d’affaires que les différentes enseignes prestigieuses doivent être susceptibles de réaliser pour qu’elles valident une ouverture de magasin. Ils savent donc qu’entrer en discussion avec elles nécessite de disposer des arguments territoriaux permettant d’espérer ce résultat.

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« Quand il y a des grands centres commerciaux majeurs et qu’on est absent, on sait qu’il faut y être et il n’y a pas besoin de faire d’études pour savoir. […] Par contre, sur des projets, on va regarder des études un peu plus poussées sur les données économiques de la ville. »

41Les enseignes établissent des anticipations sur la participation des clients. Mais les anticipations qui auront une influence effective sur le développement de la place de marché émanent des enseignes qui disposent d’un statut supérieur. Ces anticipations ne peuvent être seulement formées sur l’information que diffusent les prix. Elles émergent, en pratique, d’une représentation sociale attachée à un territoire. En sélectionnant des sites géographiques propices à l’adhésion des locataires prestigieux ou en produisant des dispositifs qui orientent la lecture du territoire, les commercialisateurs agissent sur la formation de ces représentations. L’importance de la notion de « zone de chalandise » dans ce milieu économique illustre ce point. En mettant en avant le pouvoir d’achat ou la densité des résidents d’un territoire, elle peut aider les commercialisateurs à façonner, auprès des locomotives, une représentation commercialement positive du territoire et à sceller leur engagement dans le futur centre commercial.

42On constate que le processus d’élaboration d’une place de marché résulte d’un travail marchand façonné par le statut et allant bien au-delà de la fixation d’une structure de prix. On voit aussi combien le traitement des anticipations par la théorie des marchés bifaces est restrictif. La création d’une place de marché consiste précisément en leur mise en forme.

4.1 – Les hiérarchies de statut sur un salon d’échange de programmes de télévision

44Nous développons ici le cas d’un salon d’échange de programmes de télévision organisé annuellement par une entreprise privée pendant trois jours dans un hôtel luxueux d’une capitale d’Europe centrale. Sur ce salon, deux types d’acheteurs désirant acquérir des programmes sont présents : les chaînes de télévision qui souhaitent les diffuser et les acheteurs indépendants qui souhaitent les revendre ultérieurement. Contrairement au cas précédent, ces acheteurs sont identifiables (et identifiés) par les vendeurs et les organisateurs. En conséquence, la hiérarchie de statut intervenant sur la place de marché les concerne aussi. Certains acheteurs, notamment les chaînes de télévision réalisant de fortes audiences, sont particulièrement courtisés par les vendeurs. En effet, les niveaux d’audience déterminent les recettes (publicitaires) de ces chaînes et donc leur pouvoir d’achat. La hiérarchie de statut entre acheteurs est basée sur cette question des budgets d’acquisition. Dans l’ordre décroissant de l’échelle de prestige, il y a : les chaînes de télévision privées, les chaînes de télévision publiques, les chaînes de télévision par satellite et les acheteurs indépendants.

45Face à ces acheteurs, le salon regroupe des vendeurs, provenant de plusieurs continents et se divisant en trois catégories : les producteurs, les distributeurs et les groupes médias. Les producteurs sont des acteurs dont le cœur de métier est la production de programmes audiovisuels. Les distributeurs sont ceux qui revendent les droits d’exploitation de certains programmes qu’ils ont acquis pour une durée et un territoire spécifiques. Enfin, il y a les groupes médias dont les activités sont multiples et traversent la chaîne de valeur de l’audiovisuel. En louant des stands sur le salon, ce sont ces vendeurs qui constituent la principale source de revenus pour l’organisateur. Cependant, comme pour le cas des centres commerciaux, tous les vendeurs n’ont pas la même importance, car ils n’ont pas la même capacité d’attraction supposée sur les autres participants. Cette hiérarchie préexiste à la conception de la place de marché et se révèle structurante pour son élaboration.

46En l’occurrence, quelques groupes médias attirent l’attention. Ils sont américains et sont appelés « majors » dans le milieu. Il s’agit de : Walt Disney, News Corporation, Viacom, Sony Pictures, Time Warner et NBC Universal. Si ces vendeurs sont prestigieux aux yeux des organisateurs c’est d’abord parce qu’ils sont ceux qui participent le plus aux différents salons dans le monde [8]. Mais surtout, c’est parce qu’ils sont reconnus pour entretenir des liens avec une clientèle particulière. En effet, comme nous l’avons précisé, dans le cas d’un salon de professionnels, la demande est identifiable et connue. Ainsi, plus un vendeur est réputé pour signer des contrats avec les acheteurs prestigieux, plus il accumulera du prestige aux yeux de l’organisateur du salon. Les majors correspondent à ces vendeurs. L’ampleur de leurs chiffres d’affaires en atteste. Ceci n’est pas lié au fait que leur catalogue est important et permet de remplir beaucoup de cases horaires [9], ou encore qu’il est d’une qualité certifiée par les festivals et les experts ; la réalité est que les chaînes locales considèrent que les programmes des majors ont le pouvoir de réaliser de fortes audiences pour les cases horaires nobles. Cela a pu se vérifier avant ou sur d’autres territoires.

47C’est ainsi que le statut des majors, aux yeux des organisateurs, est fonction des liens qu’ils ont pu nouer avec d’autres lieux et avec une clientèle spécifique. Cette situation en fait des interlocuteurs stratégiques pour l’élaboration d’un salon audiovisuel.

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« J’ai toujours été contre les studios [majors], mais ce n’est pas de ma faute si les acheteurs veulent acheter cela aujourd’hui. »

49Leur présence conditionne celle des acheteurs prestigieux et elle conditionne aussi celle des autres vendeurs. Concernant un autre salon d’échange de programmes de télévision (le MIP), une acheteuse hongroise d’animation déclarait :

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« Le fait qu’à un moment donné les majors, les studios américains, ont décidé de ne plus venir au MIP […] certains ont décidé de ne plus venir. Ceci a eu comme conséquence que beaucoup d’indépendants ou des petits pays ne sont plus venus. »

51Un salarié de ce salon nous expliquait comment il avait dû communiquer en 2012 auprès des acheteurs, mais aussi des vendeurs, pour leur assurer la présence d’un major qui n’était pas venu sur le salon [10] en 2011. Pour cette année-là, il estimait la perte de chiffre d’affaires entre 5 et 10 %. Mais, à ses yeux, l’absence renouvelée de cette entreprise en 2012 aurait eu des conséquences bien plus vastes du fait d’une désaffiliation massive.

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« Quand Warner ne vient pas, c’est leur problème. Mais cela aurait été grave s’ils avaient reconduit leur décision de ne pas venir. Pour l’image, il faut les avoir. On n’a pas le droit de les perdre. Les majors et les chaînes, c’est important. »

53Ainsi, la présence des majors est essentielle pour assurer celle des acheteurs importants, mais aussi, de façon indirecte, celle des autres vendeurs. Les propos de l’organisateur du salon d’Europe de l’Est illustrent ce phénomène d’engagement successif en fonction du statut :

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« J’entends dire par certains de mes clients : “C’est chiant, les acheteurs ils ne vont voir que les Américains, ils viennent que pour les Américains.” Je dis : “Ben, j’en suis pas sûr, mais si c’est le cas, voilà, au moins ils viennent.” Donc moi je ne peux pas garantir non plus… voilà, mon objectif c’est de les faire venir ces acheteurs. »

4.2 – Les trois séquences du travail de recrutement des participants

55Il y a donc du côté des acheteurs et des vendeurs au moins deux niveaux d’acteurs. Le travail de construction de la place de marché repose sur ces hiérarchies de statut et s’établit selon plusieurs étapes. Comme dans le cas des centres commerciaux, l’étape initiale consiste à obtenir la participation des vendeurs dotés d’un statut supérieur. Pour cela, l’organisateur d’un salon tente d’obtenir des rendez-vous avec ces quelques entreprises. Ces rencontres peuvent avoir lieu lors de l’édition précédente du salon ou sur d’autres salons dans le monde. C’est un travail ciblé qui se déroule six à huit mois avant l’événement. Ce qui est fondamental pour l’organisateur, c’est d’obtenir une première liste de présence comprenant l’adhésion de quelques majors. Cette liste constitue un argument essentiel pour entamer des discussions avec le groupe des acheteurs disposant d’un pouvoir d’achat significatif.

56Le travail se concentre alors, dans un deuxième temps, sur une activité intense de prise de contact avec les acheteurs. Pour convaincre ceux qui bénéficient d’un statut élevé, le discours de l’organisateur s’appuie sur l’argument de présence des majors. Or, bien souvent, ces discussions interviennent alors même que les majors n’ont pas encore confirmé leur présence. L’ajout sur la liste de présence de quelques acheteurs prestigieux conditionne pourtant le déroulement de la troisième étape qui consiste à contacter les vendeurs disposant d’un statut moins élevé. Alors, l’argument pour les convaincre est celui de la présence d’acheteurs prestigieux. Là encore, bien souvent, cet argument est avancé alors même que ceux-ci n’ont pas encore confirmé leur venue. Un second élément peut aussi être mis en avant pour convaincre cette catégorie de vendeurs très nombreux. Il consiste à revendiquer la présence d’acheteurs moins prestigieux tels que les chaînes numériques. En effet, bien que l’espoir de commercer avec les acheteurs reconnus motive leur participation, les vendeurs disposant d’un moindre statut voient dans cette autre catégorie de clients des partenaires plus certains :

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« [Les vendeurs moins prestigieux] ils se disent : “Ben voilà, on n’a pas des produits aussi bons que ceux-là, mais néanmoins, on va venir et on va essayer de les vendre.” Et à partir du moment où il y a des acheteurs sur place, ils vont en profiter. »

58Pour que la place de marché émerge, le travail de l’organisateur articule donc plusieurs étapes successives. Ces étapes suivent la hiérarchie de statut de façon descendante et alternent le côté des offreurs et des demandeurs. L’enjeu premier est d’attirer les vendeurs prestigieux. Ceux-ci permettent d’attirer des acheteurs importants, condition de la présence des vendeurs et des acheteurs de moindre statut. Tout se résume alors à assurer la venue des majors.

4.3 – Embarquer les majors avec la norme de localisation

59Comment obtenir la venue de ces quelques vendeurs qui permettront de débloquer l’ensemble du processus cumulatif de participation ? L’organisateur du salon peut d’abord agir sur le prix. Il accordera généralement des ristournes aux majors. Il dépassera aussi le cadre du service initial en proposant des prestations annexes. L’organisateur se charge par exemple de réserver des chambres dans les hôtels ou des billets dans les avions, et parfois même en paye les frais.

60L’analyse des rapports concrets entre l’organisateur et les majors montre cependant que ces privilèges restent insuffisants. Si le prix est un élément important, les majors ne choisissent pas de participer au salon selon ce seul critère. L’organisateur doit apporter les éléments permettant à ces entreprises d’anticiper la participation d’une demande significative. Cela concerne avant tout la présence des chaînes disposant d’un pouvoir d’achat important. Or, au stade de négociation avec les majors, cette présence est encore incertaine. S’enclenche alors un travail sur les anticipations. Les représentations sociales concernant l’état de la demande future sur le salon vont faire l’objet d’une mise en forme par l’organisateur. Concrètement, il peut rappeler que la présence de ces chaînes a été assurée lors des éditions précédentes. Ce qu’il fera surtout, c’est de mettre en place une technique de « gonflage des listes » de présence. Le démarrage du phénomène cumulatif d’adhésion tente d’être catalysé par des productions éditoriales et discursives évoquant la présence des grandes chaînes alors que celle-ci est encore en cours de négociation. Cette stratégie de « gonflage des listes » est attestée par la différence entre la population annoncée le matin du premier jour sur le salon et celle qui est effectivement venue retirer son badge. Par exemple, pour l’année 2010, parmi les 1 219 participants annoncés la veille du salon, 92 ne sont pas venus (dont 81 % d’acheteurs).

61Cette technique s’ajoute à un autre mécanisme, plus fondamental, d’inflexion des normes de fonctionnement de la place de marché en faveur des majors. Il s’agit en l’occurrence de l’octroi d’un privilège quant à la norme de localisation. Nous avons déjà vu, dans le cas des centres commerciaux, qu’il est censé exister un emplacement pour les vendeurs prestigieux, profitable à l’ensemble des participants. Nous avons vu aussi que cette norme était rompue pour faciliter l’enrôlement de ces acteurs particuliers. Ce phénomène est aussi repérable dans le cas des salons de professionnels, mais il prend ici une dimension nouvelle. De manière informelle, les majors vont être autorisés, non pas seulement à avoir les meilleurs emplacements du salon, mais à se positionner aussi à l’extérieur du salon. Ils vont pouvoir mener leurs rendez-vous commerciaux dans un autre hôtel à côté de celui où est organisée la place de marché. L’organisateur va aussi fermer les yeux lorsqu’ils planifient des projections pendant la durée de l’événement dans des cinémas de la ville.

62Ce comportement fait écho aux procédures de captation qui caractérisent d’autres marchés comme celui des pompes funèbres [Trompette, 2005]. Elles permettent aux majors de canaliser la demande. Ils peuvent accaparer les acheteurs les plus prestigieux en dehors de l’espace du salon et ainsi se soustraire aux mécanismes concurrentiels de la place de marché. De fait, les acheteurs consacrent la plupart de leur temps et de leur budget d’acquisition aux relations avec ces vendeurs prestigieux et déviants. Il s’agit clairement d’un cas de passager clandestin, puisque les majors profitent du fait que les organisateurs du salon fassent venir les acheteurs sur place, sans payer le prix de cette venue. S’il n’est pas difficile juridiquement de poursuivre l’entreprise ayant ce type de comportement, il faut différencier les situations selon la taille de celle-ci. Pour favoriser l’implication des majors, ces pratiques de captation spatiale sont tolérées par l’organisateur, car leur régulation remettrait en cause la participation de ces acteurs et donc la survie du salon :

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« J’ai eu un scandale avec X [un major]. Tu es un acheteur, il fallait que tu viennes à l’hôtel juste à côté de là où on fait le salon. […] On l’a trouvé. On a porté plainte. Enfin, on n’a pas porté plainte, mais on a écrit au chargé du mec, on a fait une lettre comme il faut. Bien sûr. Ils se sont défendus à mort hein. Parce que c’est X, c’est quand même des grosses boîtes tu vois. Tu fais gaffe […] Le mec nous a dit : “Écoutez, on a le droit de faire ce que l’on veut.” Et à la fin de la journée, c’est vrai. »

64Cette tolérance sur la norme n’est plus de mise quand le rapport de force est inversé. Si un privilège de localisation est accordé aux majors, la norme est strictement appliquée pour les autres vendeurs. À propos de l’un d’eux, l’organisateur évoque :

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« Une fois, le pire que j’aie fait, j’ai viré un mec d’une suite. Un jour, il a pris une suite au sixième étage, voilà, planqué, et puis je voyais des acheteurs aller au sixième. Je monte, le mec je l’ai sorti, physiquement. […] Et moi, mon rôle, c’est aussi de faire la police, parce que sinon, à ce moment-là je ne suis plus du tout respecté. »

66L’organisateur accepte donc ce type de comportement uniquement pour les majors, car leur non-participation à l’événement mettrait en péril l’existence même du salon. Le problème de coordination auquel fait face la place de marché est donc résolu par un travail minutieux de l’organisateur qui mobilise une pluralité de mécanismes dépassant la fixation d’une structure de prix. Il vise avant tout à devancer les anticipations et les décisions des différents acteurs dans un enchaînement complexe de séquences de recrutement qui ont pour origine la venue des majors à qui est octroyé un ensemble d’avantages monétaires et normatifs.