2.1 – Changements et flux de main-d’œuvre : relativiser le rôle de la productivité

7Pour les économistes, la réallocation de la main-d’œuvre est guidée par l’impact des changements sur la productivité relative des facteurs. Les changements, induisant un travail à la fois plus complexe et autonome, nécessitent une main-d’œuvre relativement plus qualifiée et disposant de compétences plus générales. La productivité relative des travailleurs les moins qualifiés étant négativement affectée par l’introduction de ces changements, ils seront évincés de l’emploi au profit de leurs homologues plus qualifiés. Cette thèse du progrès technique biaisé a fait l’objet de nombreuses mises à l’épreuve empiriques [dont Acemoglu, 1998 ; Caroli et Van Reenen, 2001] ; le principal résultat convergent sur les données françaises est que les innovations organisationnelles impliquent davantage de renouvellement de main-d’œuvre que les innovations technologiques [Coutrot, 2004 ; Walkowiak, 2006]. Ainsi, en présence d’innovations technologiques, les firmes ajusteraient leurs effectifs par le biais de contrats temporaires pour la main-d’œuvre périphérique, la main-d’œuvre permanente présentant de faibles taux de démissions et de licenciements. Cette stabilité serait nécessaire à une bonne appropriation de ces nouvelles technologies. En revanche, les innovations organisationnelles conduisent plus fréquemment à des mouvements externes de main-d’œuvre (essentiellement des licenciements économiques) exprimant des réductions d’effectifs et un remodelage des contours de l’entreprise.

8D’autres pistes interprétatives de ces séparations sont envisageables, davantage gestionnaires qu’économiques. On peut ainsi avancer que les réductions d’effectifs ont un rôle de catalyseur des changements – particulièrement organisationnels –, accompagnant et amplifiant leurs effets attendus : modifier les modes d’organisation du travail, imposer de nouvelles formes de management… : « […] le principal objectif étant de transformer les comportements et la culture organisationnelle de la main-d’œuvre en place » [Hudson, 2002]. Ces séparations (par le licenciement ou l’incitation à la démission) peuvent alors être utilisées pour faciliter le changement en évinçant les salariés jugés les plus réticents ou difficilement adaptables aux nouvelles conditions. L’appel au volontariat pour les départs peut être vu comme une expression de cette volonté de l’employeur de « sécuriser » les nouvelles pratiques de travail. Si la littérature économique fonde l’hypothèse d’un lien entre changements organisationnels et séparation à l’initiative de l’employeur, la littérature gestionnaire suggère qu’en pratique on peut s’attendre aussi à des séparations requérant le consentement du salarié, voire son initiative, bien que sous la pression de l’environnement.

2.2 – Changements et dégradation des conditions de travail

9L’introduction de pratiques organisationnelles innovantes, les restructurations, les processus de fusion, rachat, les réorganisations, constituent autant de facteurs d’intensification du travail [Askenazy, 2005]. Face à des organisations sans cesse plus complexes, à la fixation de priorités changeantes et floues, les travailleurs n’ont plus la possibilité de développer les apprentissages nécessaires à leur adaptation. L’intensification du travail à laquelle ils sont confrontés peut rendre ce dernier (au moins temporairement) insoutenable. De ce fait, l’intensification du travail peut provoquer un retrait ou une éviction de l’emploi, selon la capacité du salarié à « s’adapter » à ces nouvelles conditions de travail. C’est ce que mettent en évidence Amossé et Gollac [2008] en étudiant la soutenabilité à long terme d’un travail intensif. Ils établissent que l’intensité du travail accroît, ceteris paribus, toutes les formes de mobilité, mais l’effet sur les trajectoires de l’intensité du travail aura une forte variabilité individuelle en fonction des ressources du salarié et du contexte dans lequel il opère. Depuis les travaux de Karasek [1984], on sait en effet que la capacité à supporter une forte intensité du travail dépend de la « latitude décisionnelle » perçue par le salarié et du « soutien social » dont il peut bénéficier. La dimension collective du changement n’est alors pas à négliger. Une organisation, qui valorise l’entraide dans les collectifs de travail, favorise l’adaptation des salariés par une organisation du travail et des formations adaptées, suscitera moins de ruptures de contrat de travail dans un contexte de changements [Pavageau et al., 2007]. De surcroît, la capacité du collectif de travail à maintenir une cohésion entre les salariés, voire à exiger (et/ou organiser) un accompagnement du changement, est décisive. Les conséquences du changement sur l’emploi dépendent ainsi du rapport des forces dans l’entreprise, du pouvoir de négociation des salariés. Sur ce point, l’étude de Bryson et al. [2009] montre que les innovations managériales sont en moyenne associées à une moindre satisfaction au travail des salariés ; mais cet effet négatif est atténué si les travailleurs sont couverts par un accord collectif.

10Enfin, les restructurations et les changements organisationnels altèrent le bien-être de tous les travailleurs. Le sentiment d’insécurité agit comme un facteur de stress, de démotivation et de moindre implication dans le travail, comme l’ont montré plusieurs travaux sur les « rescapés » des réductions d’effectifs et de plans sociaux [Bourguignon et al., 2010 ; Maertz et al., 2010]. L’attachement à l’organisation est également lié au sentiment de (/d’in-)justice des réductions d’effectifs et à la rupture du contrat implicite entre l’employeur et le salarié quant au maintien de l’emploi contre effort et loyauté [Burchell, 2002]. Ainsi, même si la « stabilité » de l’emploi n’est pas directement menacée par l’adoption de changements, l’« insécurité » créée peut conduire certains salariés à chercher un autre emploi et à démissionner.

11Au total, les changements – plutôt organisationnels que technologiques – peuvent provoquer des ruptures de contrat de travail pour les travailleurs directement affectés par ces changements, mais plus largement pour tous les travailleurs de l’organisation dont les conditions de travail sont, directement ou indirectement, affectées par ces changements. Les travaux mobilisés contribuent à renforcer l’hypothèse du brouillage entre catégories juridiques plutôt que de l’usage normé des modes de rupture ; car face à une dégradation brutale de leurs conditions de travail ou d’emploi, les salariés qui n’ont d’autre choix que subir ou fuir peuvent finir par démissionner ou par rechercher un licenciement pour faute afin d’échapper à cette nouvelle configuration.

3.1 – Comment appréhender le changement ?

12Pour mettre en lien les types de changement avec la probabilité de rupture de contrat de travail, ce sont les fichiers couplés « salariés »-« entreprises » de l’enquête COI qui sont utilisés (cf. encadré 1). Ainsi, pour chaque salarié, nous avons l’information sur les changements survenus dans l’entreprise dans laquelle il travaillait (ou bien qu’il avait quittée) à la date de l’enquête.

13Les changements sont repérés au travers d’un questionnaire fermé adressé aux dirigeants des organisations (volet « entreprise ») sur l’introduction de nouveaux outils de gestion, d’outils technologiques, ainsi que de nouveaux principes d’organisation. L’hypothèse est que les outils mobilisés dans l’organisation reflètent la stratégie de l’employeur et que, par conséquent, leur adoption est un révélateur de changement [Greenan et Mairesse, 2006]. Nous avons choisi de regrouper ces changements en trois domaines : « Outils », « Structure » et « Périmètre financier » [Kocoglu et Moatty, 2010].

14Le premier domaine de changement, entre 2003 et 2006, concerne l’adoption d’au moins un outil TIC ou de gestion [3] : près d’un salarié sur deux interrogés dans l’enquête COI 2006 travaillait dans une entreprise ayant introduit au moins un de ces outils sur la période étudiée [voir tableau 2, col. 1]. Parmi ces outils, on isole l’influence d’outils particulièrement structurants tels les progiciels de gestion intégrée (de type ERP ou progiciel maison) et la mise en œuvre d’une démarche de flux tendus – Juste-à-temps (JAT), caractéristique du management « lean » [Lorenz et Valeyre, 2005]. Le second domaine de changement est relatif à l’évolution de la structure organisationnelle de l’entreprise : cet indicateur agrégé recouvre l’externalisation de fonctions-supports, l’évolution du nombre de niveaux hiérarchiques et l’évolution du partage des tâches entre hiérarchie, opérateurs, spécialistes et clients (35 % des salariés interrogés dans COI 2006 travaillaient dans une entreprise ayant connu une évolution sur au moins une de ces dimensions entre 2003 et 2006). Enfin, le troisième et dernier domaine de changement concerne l’évolution du périmètre financier de l’entreprise, essentiellement par le biais de fusion, acquisition, cession ou rachat d’actifs (33 % des salariés selon l’enquête COI 2006). Les changements sont ainsi repérés par des indicateurs mesurés au niveau de l’entreprise [4] en des termes très généraux, reflétant de grandes options managériales.

15En outre, l’enquête COI permet de repérer des facteurs contextuels susceptibles d’avoir affecté fortement l’activité de l’entreprise entre 2003 et 2006 : l’évolution des normes et de la réglementation, de la technologie et des procédés disponibles, une évolution des taux de change ou du coût des matières premières, l’apparition de nouveaux concurrents, l’incertitude du marché. Enfin, le responsable d’entreprise doit également qualifier l’évolution du marché (stable, en hausse ou en baisse) sur lequel est présente l’entreprise sur la période étudiée.

3.2 – Un usage normé des catégories de rupture ?

16Comme attendu selon l’hypothèse d’usage normé des modes de rupture, le LME est la modalité de rupture la plus corrélée avec les changements, à caractéristiques du salarié et de son entreprise données (cf. tableaux 1 et 2). Rompre par un LME est significativement plus probable dans le cas d’une restructuration financière, en cas de baisse de l’activité, d’incertitude du marché ou de l’arrivée de nouveaux concurrents pour l’entreprise. Par contre, l’introduction d’un outil TIC (au moins) réduit significativement cette probabilité – alors même que le droit du travail français prévoit les mutations technologiques comme motif possible de licenciement économique. C’est sans doute parce que les entreprises procèdent le plus souvent de manière incrémentale à l’introduction de nouvelles technologies, afin de favoriser un apprentissage progressif des outils [Kocoglu et Moatty, 2010]. De plus, l’assimilation de telles innovations par les salariés peut être facilitée par le maintien d’une stabilité de l’environnement de travail et de l’emploi. Enfin, les innovations technologiques constituent probablement le signe de l’investissement du groupe dans l’outil de travail et l’avenir de l’entreprise.

17Comme attendu également, selon l’hypothèse d’usage normé, la probabilité de démissionner d’une entreprise n’apparaît positivement et significativement corrélée avec aucun changement technique ou organisationnel. Elle est bien plutôt liée aux caractéristiques socio-démographiques du travailleur (dont l’effet demeure significatif après avoir introduit les variables liées aux changements) : peu d’ancienneté dans l’entreprise (moins de 10 ans), diplômé (reflet des ressources que le salarié peut mettre à son actif pour retrouver un emploi), sans enfant à charge pour les femmes (cf. tableaux 1 et 2). L’évolution du marché de l’entreprise n’exerce pas d’influence significative sur la probabilité de démissionner. Cette dernière est sans doute davantage corrélée avec la conjoncture économique générale qu’aux vicissitudes spécifiques à l’entreprise. Si la dégradation de l’environnement et des conditions de travail après des changements organisationnels peut inciter à la démission, ce lien n’est pas suffisamment fréquent pour être établi ici empiriquement. Certains changements apparaissent même propices à retenir les salariés comme l’évolution des technologiques ou procédés utilisés par l’entreprise dont on peut supposer qu’ils ouvrent aussi des perspectives d’évolution professionnelle, ou bien l’évolution de la structure organisationnelle qui reflète celle de la division du travail dans les entreprises (voire le groupe) et la recherche d’une plus grande flexibilité interne (ce qui peut expliquer l’absence de lien significatif avec les autres modes de rupture).

18Quant au LMP, s’il est moins corrélé avec les changements que le LME, il n’en est pas totalement indépendant : le risque d’être licencié pour motif personnel s’accroît significativement, ceteris paribus, lorsque le salarié travaille dans une entreprise ayant engagé, dans les trois dernières années, une démarche de flux tendus-juste à temps. Ces pratiques organisationnelles sont particulièrement « dures » du point de vue des salariés et s’accompagnent d’exigences accrues envers eux [Rebérioux, 2003]. Elles s’accompagnent souvent de l’utilisation de systèmes formalisés de contrôle des performances, susceptibles d’engendrer des conflits, accroissant les occasions de licenciement pour « motif personnel » (objectifs non atteints, comportements individuels négatifs du point de vue managérial…). L’incertitude du marché sur lequel évolue l’entreprise favorise le licenciement pour motif personnel tout autant que le licenciement pour motif économique, ce qui renforce plutôt l’hypothèse du brouillage des catégories de rupture. Pour autant, un marché orienté à la baisse n’accroît pas particulièrement le risque d’un LMP. Ces licenciements sont donc susceptibles de recouvrir des situations de conflit pouvant intervenir tant en période de basse que de haute activité de l’entreprise. Enfin, et contrairement à la démission, la probabilité d’un LMP n’apparaît pas significativement liée, toutes choses égales par ailleurs, à la qualification du salarié ou à la petite taille de l’entreprise. La séparation par LMP apparaît bien comme un événement davantage provoqué par l’employeur que par un salarié prenant l’initiative de négocier sa sortie.

19À ce stade de l’analyse, l’hypothèse d’un usage normé des modalités juridiques de séparation est partiellement vérifiée. Le LME apparaît bien comme la modalité privilégiée d’éviction de l’emploi en cas de restructurations financières, et la démission, comme le fruit de l’initiative de salariés plutôt jeunes et dotés d’un capital scolaire, et non favorisée par les changements organisationnels ou technologiques. Cependant, un indice de brouillage entre l’usage des catégories juridiques de rupture apparaît également puisque les LMP sont, comme les LME, significativement plus probables en présence d’un changement organisationnel majeur.

3.3 – Le vécu du travail dégradé par les changements ?

20Derrière le brouillage des catégories réside l’idée que l’introduction de changements dégrade les conditions de travail, le bien-être au travail, et tend ainsi à favoriser un départ dont la modalité juridique serait moins liée à la nature du changement qu’à des facteurs contingents (mise en œuvre et gestion du changement, disposition individuelle, ressources sociales, rapports de force dans l’organisation…) difficilement mesurables. L’enquête COI nous permet d’approcher le vécu des changements grâce à des questions adressées aux seuls salariés encore en emploi dans la même entreprise à la date d’enquête [5]. Leurs réponses éclairent l’évolution des conditions de travail dans un contexte de changements organisationnel ou technologique. Ainsi, les salariés soumis à des contraintes de rythme de travail ont-ils le sentiment qu’elles se sont accrues dans les trois dernières années ? La réponse est positive pour 45 % des salariés interrogés et elle est d’autant plus probable lorsque le salarié signale que son entreprise s’est engagée dans un changement d’organisation du travail (+87 %), lorsqu’une nouvelle technique a été introduite (+61 %), ou encore en cas d’une restructuration, d’un rachat ou d’un changement de direction (+36 %) dans les trois dernières années, à caractéristiques socio-démographiques et d’entreprise données (cf. tableau 3).

21Concernant l’implication dans le travail [6], elle est significativement modifiée en présence d’un changement survenu sur la période étudiée ; elle peut alors varier significativement, à la hausse comme à la baisse. Lors d’une restructuration, la probabilité de déclarer une implication moindre (plutôt que stable) est relativement plus élevée (+72 %) que celle de déclarer plus d’engagement dans le travail (+41 %), ceteris paribus. C’est le contraire dans le cas où une nouvelle technique est utilisée ; une implication supérieure est alors plus probable qu’un relâchement de celle-ci. Enfin, un changement dans l’organisation du travail conduit à un fort accroissement de la probabilité de devoir s’impliquer davantage dans le travail.

22En outre, les salariés signalent significativement plus souvent avoir le sentiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur en cas de restructuration ou de rachat de leur entreprise (+36 %), lorsqu’ils ont identifié un changement dans l’organisation du travail (+25 %) ou encore dans les techniques utilisés (+18 %).

23Peut-on vérifier que l’introduction de changements technologiques et organisationnels est associée à un sentiment d’insécurité de l’emploi ? Interrogés sur le risque de perdre leur emploi dans l’année qui vient, 20 % des salariés expriment cette crainte. L’introduction d’une nouvelle technique n’a aucun effet significatif, à caractéristiques sociodémographiques et d’entreprise données. Par contre, un salarié aura plus probablement cette crainte si son entreprise a connu une restructuration, un rachat ou un changement de direction depuis 2003 (+40 %), ou si un changement dans l’organisation du travail a été introduit (+15 %).

24Au total, l’analyse quantitative permet de confirmer qu’un contexte de changement (plus particulièrement financier ou organisationnel) génère de l’insécurité de l’emploi qui peut aller jusqu’à la rupture du contrat de travail. D’ailleurs, certains changements sont significativement corrélés avec des modalités juridiques de rupture. Le vécu du travail (intensification, manque de reconnaissance, insécurité de l’emploi), bien que relaté par ceux qui ont conservé leur emploi, apparaît altéré par les changements. Les salariés ayant quitté l’entreprise, « volontairement » (démission) ou non (licenciement) ne sont donc pas les seuls à avoir été affectés par les changements. Mais pourquoi sont-ils partis ? Le processus qui conduit à la séparation supposée « subie » ou « choisie » ne peut être décrit par l’analyse statistique. L’apport de l’analyse qualitative est ici crucial.

4.1 – Des logiques managériales qui érodent le sens du travail

26Contextualiser la rupture de contrat de travail aboutit à faire émerger, dans la quasi-totalité des entretiens et quelle que soit la modalité juridique du départ, une dégradation des conditions de travail. C’est en recherchant l’origine de cette dégradation des conditions de travail que les salariés en viennent à évoquer des changements internes à la firme. Autrement dit, la dégradation des conditions de travail est le chaînon qui relie les changements à la rupture de contrat de travail.

27Les changements perçus et relatés par le salarié lors de l’entretien ne sont pas en général rapportés spontanément à des changements organisationnels, mais à des changements de « patron », de « chef », ainsi qu’à l’introduction de nouveaux outils affectant les routines de travail. Les salariés ont ainsi tendance à personnaliser et à réifier le changement. Cependant, au fil des entretiens, il apparaît que ces changements de « chef », ces nouveaux outils traduisent le plus souvent l’introduction (ou l’infléchissement) de logiques managériales qui affectent l’organisation et les conditions de travail. Les circonstances du départ de Victor, 28 ans (au moment de notre enquête), chef de rang, constituent une bonne illustration : « Les conditions de travail s’étaient en fait dégradées, et on m’obligeait à faire des nuits que je ne voulais pas faire. […] en fait j’avais un chef de service qui était un peu… qui changeait un peu les emplois du temps au dernier moment […] [Q : Y avait-il alors du stress ou de la pression ?] Un peu quand même, vu que la direction de l’hôtel avait changé, et elle poussait plus le chef de service ou les supérieurs, et après cela se répercutait sur les employés. »

28La narration des changements revient souvent, au-delà des outils et des personnes, à illustrer l’imposition de nouvelles formes de gouvernance consécutives à des processus de fusion-rachat et de restructurations [8]. On sait que ces mouvements de capitaux résultent de la transformation profonde du capitalisme, amorcée dès les années 1980 aux États-Unis, vers un capitalisme actionnarial où l’objectif est d’augmenter le retour pour les actionnaires en réduisant toutes les sources potentielles de coûts. Ce processus de financiarisation des grandes entreprises conduit à reporter le risque des actionnaires vers les salariés et les fournisseurs [Palpacuer et al., 2010]. Ce report emprunte différentes voies, le plus souvent congruentes, que nous désignons par le terme générique de « logiques managériales ». Elles recouvrent des modes de gestion de la main-d’œuvre tendanciellement plus individualisés, des innovations organisationnelles et/ou technologiques qui visent à augmenter le rendement, à réduire les sources de coût. Elles constituent des vecteurs de l’intensification du travail. En effet, « l’intensité du travail ne peut, aujourd’hui, se réduire au contrôle du travail et aux cadences infernales […]. Elle est aussi liée à la fixation d’objectifs ou d’effectifs sans tenir compte des réalités du travail, à la complexité des organisations, à la rapidité du changement » [Gollac, 2005]. Ces réorganisations, souvent brutales et intempestives, sont particulièrement déstabilisantes ; elles retentissent sur l’organisation du travail et créent un sentiment d’insécurité. Ainsi, Christine, 34 ans, était caissière depuis 8 ans dans un magasin de bricolage et de végétaux lorsque « son » entreprise [9] est rachetée par un groupe anglais. La rupture avec l’entreprise intervient deux ans après ce rachat : « Avant c’était bon…, on faisait notre travail, c’était bien, quoi. Je veux dire c’était français, donc ça allait. Mais, bon, quand c’est passé anglais, ça a changé carrément […]. Ça changeait tout le temps d’équipe, tout le temps de patron, les patrons restaient 6 mois, et puis, ça n’allait pas… […] On changeait souvent de rayon, de machin, de fournisseurs. Ils changeaient tout le temps ! »

29De nouvelles caisses sont livrées ainsi que de nouveaux logiciels. Dans un premier temps, Christine dit s’être adaptée sans peine à ces nouveaux outils technologiques. Elle était même en situation de former, de façon informelle, ses collègues en difficulté. Mais la pression sur le personnel s’intensifie avec la nouvelle gouvernance de l’entreprise : « On avait beaucoup de pression. Il fallait qu’on fasse du chiffre, du chiffre, donc il fallait faire passer les clients assez vite. Il y avait des moments où les clients râlaient […] disons que pour eux [la direction], ça n’allait jamais assez vite. » Un dispositif de contrôle de la rapidité des caissières est mis en place : elles sont ponctuellement observées depuis un bureau situé en hauteur. Les plus rapides sont récompensées par une enveloppe. Cette mise en concurrence vient saper les relations entre les collègues. Face à la pression du chiffre, elle défend une certaine éthique de son travail en comparant son entreprise à des concurrentes, réputées moins chères : « C’est-à-dire que quand on avait une réunion avec la chef de caisse, elle disait : “Vous mettez beaucoup de temps pour passer un article.” Mais moi, je suis désolée, on était plus au moins obligées parce qu’avec les vols et tout ça, bon, il y a des moments où il y a des gens qui glissent des articles en dessous, donc il faut être vigilant. […] Comme je lui disais, on n’est pas à [A] ou à [B] où les articles passent comme ça ! »

30Pour les salariés rencontrés, la dégradation des conditions de travail s’accompagne d’un questionnement aigu et souvent douloureux sur le sens du travail. Les valeurs portées par le salarié (par exemple le sens du travail bien fait…), son éthique du travail, peuvent entrer en conflit avec les orientations prises par l’entreprise, la nouvelle organisation du travail, l’évaluation de ses résultats… et ce, quel que soit le niveau hiérarchique occupé dans l’entreprise. Cette perte de sens du travail est bien exprimée par Claire, 41 ans, cadre, responsable de la communication d’une entreprise rachetée deux ans avant son départ : « Je voyais les choses arriver et se produire et tout le monde [sa hiérarchie] me disait “non, non” et on me demandait de faire de la communication très… euh rassurante “tout va bien dans le meilleur des mondes”, c’était pas facile non plus ! Parce que j’avais l’impression de mentir, sur des choses que je ne savais pas et que je ne maîtrisais pas, mais je les voyais quand même… »

31Ces restructurations financières et organisationnelles suscitent parfois une critique explicite d’un système capitaliste mondialisé soumis au primat de la rentabilité financière. Ainsi, Jean-Charles, 38 ans, a démissionné d’une grande entreprise privée qui connaissait des restructurations régulières pour occuper un nouvel emploi dans un établissement public ; ce choix réconcilie ses valeurs avec celles de l’entreprise. Travailler pour augmenter les dividendes des actionnaires ne pouvait constituer pour lui une motivation, a fortiori quand l’atteinte des objectifs professionnels était inféodée à cette finalité au mépris des conditions de travail et de la qualité du travail :

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« Moi, quand j’ai commencé à travailler, c’était pas du tout comme ça quoi, y avait un respect du…, enfin, on essayait quand même de faire la qualité, […], aujourd’hui, y fallait faire du résultat, point. Moi, travailler dans une boîte et puis faire du chiffre pour payer des actionnaires, ça me pose un problème, voilà ! »

33Quant à Joseph, 56 ans, il a négocié son licenciement (pour motif personnel) après la revente de sa société à une autre et plusieurs mois de conditions de travail très pénibles :

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« Ce qu’il veut [le groupe B. qui a racheté son entreprise], c’est du rendement, du pognon. S’il sent que c’est pas un bon créneau, il s’en sépare, et c’est ce qu’ils ont fait.[…] on est beaucoup à penser la même chose, c’est pas la seule société, hein, donc c’est le mal de la société ultra libérale, si vous voulez qui… on pousse les gens à donner le maximum et puis après on les jette un petit peu, quoi. »

35Comme nous l’avons vu précédemment, le changement peut dégrader l’insécurité de l’emploi pour des salariés dont l’emploi n’était pas directement menacé. Ainsi, la rupture de contrat de travail ne s’inscrit pas nécessairement dans une logique économique prévue par l’employeur (ou le supérieur hiérarchique) où le poste est supprimé et le salarié congédié. Si le poste tenu par Claire était directement menacé par la réorganisation en cours, elle était insidieusement réorientée – par le biais du changement progressif de ses objectifs annuels – vers un autre poste de moindre envergure. Indignée par ce procédé, elle a demandé à partir dans le cadre du plan social prévu par l’entreprise. D’autres salariés, qui auraient pu conserver leur poste, ont rompu leur contrat de travail dans un contexte qu’ils estimaient trop dégradé. C’est par exemple le cas des démissionnaires précédemment cités (Victor, Jean-Charles, Joseph). Quant à Christine qui se voit contrainte de « faire du chiffre » au mépris de la relation avec le client, elle est congédiée pour ne pas se soumettre aux changements en cours : elle fera connaître à la direction son exaspération, et un licenciement pour faute lui sera signifié quelques semaines après son entrevue.

36Face aux restructurations d’entreprise, la dégradation des conditions de travail apparaît ainsi partagée par les salariés qu’ils aient ou non perdu leur emploi. Supporter l’incertitude et s’adapter n’a pas été possible pour les salariés rencontrés : l’« exit » (quitter ou perdre son emploi) a mis un terme à cette situation de travail insoutenable.

4.2 – L’exit comme seule alternative ?

37Le changement, quelle que soit sa nature, est un événement qui entre en interaction avec les trajectoires professionnelles des salariés et qui peut, selon le moment où il se produit et en fonction des propriétés sociales des salariés, favoriser ou non leur séparation d’avec l’entreprise. Ainsi, cet événement n’est pas seulement imposé, il est aussi vécu. Et les ressources que peut mobiliser le salarié dépendent de la position de celui-ci dans l’espace social, de ses réseaux sociaux, de l’organisation dans laquelle il est pris lorsque le changement survient et de l’état des rapports de force en son sein [Denave, 2006]. Ces « dynamiques configurationnelles » expliquent la difficulté à établir des relations causales, univoques, entre changement et modalité de départ.

38Un décalage entre les dispositions et aspirations du salarié, et sa position professionnelle, pouvait exister de façon latente avant la rupture. De même, les conditions de travail et/ou d’emploi (pas de promotion, salaire jugé trop faible, etc.) pouvaient ne pas être jugées satisfaisantes. Mais la satisfaction que le salarié retirait de son travail compensait ces désagréments. L’introduction d’un changement vient modifier un équilibre souvent fragile. Dans cette nouvelle configuration, les conditions de travail et/ou d’emploi, vécues depuis plusieurs années, ne sont alors plus supportées ou supportables ; « la pression exercée par l’intensification du travail favorise l’objectivation de mauvaises conditions de travail et libère aussi son expression » [Baudelot et Gollac, 2003]. C’est ce qu’exprime Gabriel, 42 ans, magasinier dans une entreprise du secteur automobile qu’il quitte en démissionnant. Un salaire pratiquement inchangé en 6 ans, de longues journées de travail, des collègues non remplacés qu’il faut suppléer… et puis l’introduction des « challenges », des primes liées au nombre et au type de pièces détachées vendues aux clients, très difficiles, à obtenir et qui érodent la cohésion de l’équipe déjà mise à l’épreuve : « On nous demandait tellement de travail que de toute façon, à la fin, on avait des conflits entre nous […] c’était trop tendu, une journée comme ça, c’était très fatiguant ! »

39Si la dimension collective du changement ne peut pas être niée, les souffrances sont vécues sur le mode individuel, comme une iniquité. L’absence de soutien collectif dans ces contextes de changement, tant sur le versant de l’accompagnement par l’entreprise que sur celui du rôle des syndicats, est patente dans nos entretiens. Cette situation génère de la souffrance psychique en portant atteinte à la dignité et à l’estime de soi ; elle est alors susceptible d’engendrer des problèmes de santé et peut conduire à la rupture du contrat de travail. Ainsi, « nous savons que les salariés licenciés ont, avant leur licenciement, un état de santé moins bon que ceux qui se maintiennent dans l’entreprise. Et ceci y compris lorsque le licenciement est collectif et motivé par des raisons économiques » [Davezies, 1999]. Pour les salariés qui ont rompu leur contrat de travail, le départ a pu être le moyen de préserver leur intégrité dans un environnement devenu trop anxiogène. La décision met parfois du temps à s’imposer et peut nécessiter le concours d’un tiers, médecin de famille ou conjoint quand le malaise retentit sur la sphère familiale.

40Ainsi, la rupture se décide au carrefour d’une logique économique et gestionnaire (qui impose le changement) et d’une trajectoire biographique et professionnelle (qui explique le vécu du changement) et les ressources que le salarié a la capacité de mobiliser pour y faire face. Quant à la forme prise par cette rupture, elle se dessine et se construit au cours d’un processus de désengagement : « négocier » un licenciement, accepter un plan de départs « volontaires », se mettre en faute en s’opposant, prendre la décision de démissionner…