2.1 – La professionnalisation : objet de recherche à la croisée de l’économie et de la sociologie

5Dès les années 1980, la notion de professionnalisation prend une importance croissante dans les organisations et les institutions formatives. Elle supplante la notion de métier pour définir des formes nouvelles de professionnalisme, transformer les identités au travail et les conformer aux exigences gestionnaires de l’entreprise [Kalk, 2008 ; Dubernet, 2002]. « Mobilisée par de multiples acteurs et institutions afin de résoudre leurs problèmes spécifiques », elle constitue selon Demazière [2009, p. 85], « une catégorie gestionnaire » permettant d’accompagner des changements d’ampleur. La professionnalisation des emplois, des acteurs, des diplômes, devient ainsi un mot d’ordre organisationnel et institutionnel. Mais la multiplicité de ses usages en fait « un concept fourre-tout » [Corteel et al., 2009], une « catégorie pratique » au service de la défense de finalités ou d’intérêts divers [Demazière, 2009] : développer l’emploi (pouvoirs publics), faire valoir son savoir-faire (salariés), créer de nouveaux marchés (entreprises) ou de nouveaux diplômes (université) adaptés aux emplois créés (institutions, entreprises et salariés). Cette polysémie ne fait guère de la professionnalisation un concept analytique [Demazière, 2009]. Mais l’évolution des formes d’organisation (recentrage des entreprises sur leur « cœur de métier », externalisation concomitante d’activités qui se professionnalisent pour répondre aux exigences des donneurs d’ordres) conduit au début des années 2000 à un regain d’intérêt pour les notions de métier et de profession, aussi bien dans le champ des pratiques que des sciences sociales.

6L’analyse économique et sociologique des professions connaît ainsi de nouveaux développements en France [Demazière et Gadéa, 2009 ; Favereau et al., 2008 ; Le Bianic, Vion, 2008]. Elle sort du modèle étroit des professions libérales pour étudier des groupes professionnels variés, dotés d’une visibilité et d’une légitimité sociales ; elle les étudie sous l’angle des processus d’émergence et de transformation des activités professionnelles [Demazière et Gadéa, 2009]. Nous proposons de prolonger cette lignée de travaux en étudiant une profession réglementée, dotée d’un statut juridique et d’un monopole d’exercice pour certaines pratiques, qui s’ouvre à des activités nouvelles d’accompagnement des clients et à des formes de qualification autres, et qui dans le même temps voit son monopole d’exercice concurrencé par des acteurs « profanes » de la comptabilité, un réseau de centres de gestion spécialisés dans la comptabilité de leurs adhérents, désormais habilités dans le champ de l’expertise comptable, sous le statut d’association de gestion et de comptabilité.

7Deux approches sont mobilisées dans notre analyse. D’une part celle des économistes institutionnalistes qui expliquent le phénomène de « clôture » de certains marchés du travail et montrent que les mécanismes de fermeture sont toujours potentiellement provisoires et les périmètres professionnels instables. D’autre part, celle de la sociologie des professions qui complète notre compréhension des luttes de « juridictions », ou de territoires professionnels en invitant à regarder les recompositions de la division du travail entre segments professionnels mais aussi les redistributions de compétences entre catégories d’acteurs au sein d’un même segment, en vue de définir de nouvelles formes de professionnalisme.

8La profession réglementée d’expert-comptable constitue un cas particulier de marché fermé avec contrôle de l’accès au métier, tâches réservées et garantie de compétence technique [Paradeise, 1988]. L’instabilité est une caractéristique inhérente aux marchés et groupes professionnels comme de nombreux travaux de sociologues et économistes l’ont montré [Abbott, 1988 ; Boltanski, 1982 ; Bucher et Strauss, 1961 ; Hugues, 1996 ; Paradeise, 1988, 2008 ; Doeringer et Piore, 1971 ; Kerr, 1954]. Dans une « écologie des professions », Abbott [2008] insiste sur le caractère transitoire des compromis trouvés entre les professions qui se concurrencent pour l’occupation du territoire professionnel. C’est pourquoi, notre propos ne porte pas ici sur la seule profession libérale réglementée actuellement menacée par la libéralisation et des luttes de « juridictions » [Abbott, 1988], mais intègre l’analyse des stratégies d’un réseau de centres de gestion concurrent. Comme le souligne Paradeise [2008], les professions n’écrivent pas seules leur histoire, mais se disputent des territoires dans des contextes contingents. Leur autonomie est conquise mais constamment soumise à l’évaluation par la concurrence d’autres professions ou de métiers candidats à la professionnalisation.

9À la suite des sociologues interactionnistes de Chicago, de nombreux travaux, portant sur une grande diversité de groupes professionnels, ont montré comment ceux-ci se construisaient et se recomposaient dans des luttes et des négociations incessantes, tant à leurs frontières qu’en leur cœur. Les professions de la comptabilité, et notamment la profession d’expertise comptable, illustrent bien ce phénomène dans des contextes nationaux différents [Caron, 2005 ; Longuenesse, 2009, 2010 ; Moysan-Louazel, 2011 ; Ramirez, 2009]. L’objet de cet article est alors d’exposer en détail ces affrontements autour de la frontière, d’analyser les enjeux, les « armes » et les issues possibles du conflit qui se joue actuellement entre les centres de gestion et les cabinets d’expertise comptable.

10Les travaux de Hughes [1996] éclairent les interactions entre les groupes professionnels et montrent comment ces groupes professionnels s’organisent pour défendre ou acquérir certains avantages. Selon l’auteur, l’étude de la répartition des activités entre les différents groupes professionnels conduit à repérer et à questionner les conflits potentiels et permet de mettre en relief les revendications de territoire de pratique. Dans ce contexte, chaque groupe va chercher à fixer les limites de l’activité, puis établir et contrôler le territoire de la pratique. Les frontières peuvent ainsi être établies par des diplômes. Dans chacune des organisations, une division du travail prenant la forme d’une hiérarchie fondée sur les niveaux de diplômes place des collaborateurs aux caractéristiques et tâches différentes, sous le contrôle des experts comptables? [2]. À l’instar de ce qu’observent Bucher et Strauss [1961] au sein de la profession médicale aux États-Unis, la profession comptable est constituée de segments correspondant à des institutions différentes de travail (exercice libéral en cabinet d’expertise comptable, exercice associatif en centre de gestion, enseignement, exercice en entreprise). Nous proposons alors d’aborder la profession d’expertise comptable comme un ensemble de segments en concurrence et en restructuration permanente. Le processus de segmentation est toujours à l’œuvre, des alliances, des compromis, des renégociations de frontières, des offensives et contre-offensives entre segments sont continues.

11Pour prouver leur légitimité dans le développement de prestations de conseil, les experts comptables libéraux présentent dans leurs discours des arguments organisés autour de la spécificité de leur propre pratique et de la nécessité d’une formation adéquate pour la réaliser. Ils voient la prestation de conseil comme une extension logique de leur éventail de prestations comptables déjà offertes aux clients. Le réseau des centres de gestion, segment professionnel bien établi en matière de conseil à ses adhérents (professions agricoles notamment) et possédant un savoir reconnu dans un champ peu investi par les cabinets d’expertise-comptable, s’efforce de faire reconnaître son identité pour protéger son territoire et son autonomie face à ce qu’il considère comme une collusion entre l’ordre des experts-comptables et les pouvoirs publics. Cela suscite des tensions entre ces groupes professionnels et implique une reconfiguration des territoires existants entre les groupes.

12Enfin, Hugues avance la notion de dirty work, de « sale boulot » pour analyser la délégation des tâches et ses enjeux dans la dynamique de la division du travail. L’évolution des organisations affecte le marché de la comptabilité et les contenus du travail se transforment. Outre un élargissement des savoirs et des compétences exigées, ils traduisent une évolution du métier même de l’entreprise, qui passe de l’exercice d’une prestation comptable à une stratégie d’accompagnement du client. Paradoxalement, cette reformulation du métier valorise une prestation de conseil en gestion, déjà réalisée chez les « parents pauvres de la comptabilité (les centres de gestion) et dévalorise une prestation au cœur d’une profession libérale valorisée (la tenue des comptes dans les cabinets d’expertise comptable). L’évolution du métier de comptable dans les centres vers un emploi-cible de comptable-conseil consiste, surtout au départ, à introduire le conseiller chez le client. Dans le cabinet d’expertise comptable, c’est la paie et le social, le dirty work par excellence, qui deviennent la source de valeur ajoutée, suscitant la création du poste de collaborateur social. Pour autant, celui-ci n’est guère valorisé.

2.2 – Une approche diachronique et comparative

13Pour observer ce travail de l’intérieur de la profession, deux études de cas ont été réalisées par deux chercheurs différents, l’un en gestion, l’autre en économie, dans un cadre spécifique : analyser une démarche compétence dans un centre de gestion, analyser un métier émergent dans un cabinet d’expertise comptable. Elles ont été réalisées à des périodes différentes, en amont de la réforme de 2004 pour le centre? [3], en aval pour le cabinet (encadré 1). Cette précision est importante si l’on veut, à l’instar de ce que préconise la sociologie économique [Steiner, 1999], décrire et caractériser la « matrice institutionnelle » dans laquelle se situent les marchés et les organisations. Cette réforme qui s’inscrit dans un projet déjà ancien de regroupement et d’uniformisation de la profession comptable française [Déjean et Saboly, 2006] était perçue par les centres de gestion comme une menace pour leur autonomie face à l’ordre des experts-comptables ; elle est jugée illégitime par les cabinets dans la mesure où elle ouvre l’expertise comptable aux structures associatives. Cette réforme bouleverse l’organisation de la profession. Si elle réunit des frères ennemis qui avaient stabilisé une certaine distribution de leurs territoires professionnels, elle induit de nouvelles formes de concurrence, modifie les questions de légitimité professionnelle et appelle à de nouvelles régulations internes.

14Nous avons fait le choix de rapprocher et de mettre en perspective les deux monographies réalisées pour les raisons suivantes. Elles offrent une plongée au cœur de deux organisations concurrentes mais participant à un même groupe professionnel en phase de transition entre un ancien et un nouveau régime. À cette fin, nous situons les jeux d’acteurs et leurs interactions (directions locales et nationales, ordre professionnel, institutions, entreprises clientes, salariés) dans une perspective temporelle et processuelle afin de repérer leurs effets prévus et imprévus.

15« A minima le regard interactionniste considère le monde social comme une entité processuelle, en composition et recomposition continues à travers les interactions entre acteurs, les interprétations croisées qui organisent ces échanges et les ajustements qui en résultent. » [Morissette, Guignon et Demazière, 2011, p. 1] Sur le plan analytique, nous avons abordé notre objet d’étude sous l’angle des interactions qui lient les acteurs de la profession d’expert-comptable cherchant à rendre compte des significations qu’ils engagent dans ces interactions. Nous avons analysé leurs « investissements de forme » [Thévenot, 1986] pour repenser les qualifications et les compétences. Sur le plan méthodologique, l’analyse de documents, ainsi que le recueil d’entretiens semi-directifs ont été des méthodes privilégiées pour comprendre les logiques qui sous-tendent leurs actions.

16Afin de limiter le risque d’idiosyncrasie des données empiriques, nous avons procédé à des entretiens complémentaires auprès d’autres cabinets (responsables de service social et collaborateurs) et de responsables de la profession. Par ailleurs, nos données primaires ont été triangulées avec des données secondaires (presse professionnelle et analyse des textes relatifs à la branche (convention collective, accord formation, Opca…) et à l’organisation de la profession. Cette stratégie de triangulation ainsi que la répétition d’entretiens avec certains de nos interlocuteurs en 2010 ont permis de confirmer l’exactitude et la stabilité de nos observations.

2.3 – Présentation des deux organisations

17Le modèle de la profession établie, incarné par l’exercice libéral de l’expertise comptable, n’exclut pas la présence d’un segment professionnel (le réseau des centres de gestion) exerçant la même activité mais avec une légitimité moindre.

3.1 – D’une prestation comptable à une stratégie d’accompagnement du client

23Les deux organisations formulent dans des termes analogues l’évolution de leur champ professionnel. Il ne s’agit plus seulement d’exercer une activité comptable, mais de proposer une offre de services élargie et diversifiée en gestion. L’activité se recentre sur le conseil, requérant une relation de proximité avec le client et un élargissement du champ des savoirs afin d’« accompagner » l’entreprise dans tous les aspects de sa gestion. Par ailleurs pour favoriser cet accompagnement, les deux organisations font de l’activité exercée (bilan, paie) le point d’entrée d’une offre supplémentaire : conseil de proximité en gestion dans les centres, service en « matière sociale et GRH » pour les cabinets. Enfin, il s’agit aussi par ce moyen de fidéliser un client de plus en plus volatil. Cette offre de service est expliquée et légitimée dans les deux cas par les évolutions affectant les entreprises clientes et l’exacerbation de la concurrence.

24Le centre de gestion définit son cœur de métier comme « l’accompagnement des adhérents dans tous les événements de l’entreprise, depuis la création, le développement, la remise en cause des systèmes de production, la diversification des activités jusqu’à la cessation ou la transmission de l’entreprise ». Cet accompagnement mobilise le conseil sous toutes ses formes (juridique, fiscal, en gestion de patrimoine, social et stratégique) dont les conseillers sont les représentants. Dans ce cadre, même les services fonctionnels développent une activité de service : la DRH propose un accompagnement au recrutement ou une prestation en matière de droit social. L’exercice de ce métier de service implique donc une pluralité d’acteurs, associant plus étroitement, dans une organisation repensée, comptables et conseillers et traduit une compétence collective, distribuée au sein des centres. Il nécessite par ailleurs une transformation du métier de comptable, première cible du changement et de la professionnalisation à conduire.

25À cette fin, un emploi-cible est défini dans le cadre de la démarche de GPEC, le comptable-conseil, dernier niveau du parcours professionnel du comptable, qui reconfigure sa mission en inversant la perspective temporelle de son activité : « On ne regarde plus dans le rétroviseur, on se projette dans l’avenir, celui du client. » (DRH) Il s’agit moins de faire le bilan chiffré d’une activité passée que d’en faire la base d’une réflexion prospective avec l’adhérent sur les potentialités de développement de son entreprise. Ainsi, la remise de résultats n’est-elle plus une fin en soi mais le moyen d’offrir des services. Dans ce cadre, le comptable est d’abord un passeur : il introduit le conseiller chez le client, ce qui suppose qu’il ait une bonne connaissance des services offerts par les conseillers et la capacité d’identifier les besoins du client. Il devient ensuite un acteur du conseil de proximité, incitant l’adhérent à saisir des opportunités de placement (réduction d’impôts, de cotisations sociales), des aides à la gestion de personnel. La professionnalisation du comptable ne passe pas seulement par de nouvelles activités mais par des interactions nouvelles avec d’autres catégories professionnelles (conseillers, DRH).

26Le cabinet affiche une orientation stratégique analogue tournée vers le conseil et l’accompagnement client. Il élargit son champ d’intervention avec une offre de prestations non réglementées en « matière sociale et GRH ». S’il est d’abord venu au social « par la force des choses » et « contraint et forcé », le directeur, qualifié de « visionnaire » par ses confrères, considère désormais que « l’enjeu à venir, c’est la RH ». Le social représente un enjeu stratégique à plusieurs niveaux : pour optimiser et fiabiliser la production de la paie tout en effectuant des gains de productivité, pour développer et vendre de nouvelles missions de conseil auprès des clients. Pourtant, le social que nous pourrions qualifier de dirty work [Hugues, 1996] reste une matière souvent peu appréciée des collaborateurs du cabinet en raison de ses aspects complexes, évolutifs et relationnels. De leur côté, les dirigeants mettent en avant les nombreux risques d’erreurs et la faible rentabilité de ce type de service.

27La réalisation de ces deux objectifs passe par l’adjonction de compétences et une évolution de l’organisation et de son management. Au sein du cabinet, le développement d’une offre RH s’est traduit par la création d’un département social? [7] et l’émergence d’un nouveau poste, celui de collaborateur social. Le travail, auparavant assuré par le collaborateur comptable, s’est progressivement constitué comme un poste à part entière. Cette origine explique qu’il reste peu connu à l’heure actuelle et qu’une certaine confusion persiste entre les postes de collaborateur social et de collaborateur comptable, confusion entretenue par l’hétérogénéité de leur travail et de leur position dans les cabinets. Dans le cabinet observé, ils sont désormais bien distincts. Malgré un développement économique grâce à l’offre de services complémentaires, l’activité de base reste la paie et les charges sociales. Mais établir le bulletin de paie n’apporte plus de valeur ajoutée au cabinet qui est obligé d’avoir un prix d’appel pour faire rentrer le client sur cette mission et essayer ensuite de valoriser en contrepartie l’activité conseil? [8]. Dans la pratique, cette orientation suppose de nombreux changements. L’offre d’une prestation Paie « au juste prix » et totalement sécurisée fait partie des attentes des clients. Cela explique que, tout en restant très attentif à la qualité de la prestation offerte, le cabinet s’organise dans une logique d’optimisation des performances qui s’accompagne d’une tentative de taylorisation des opérations standardisables.

28La relation client a beaucoup évolué depuis une dizaine d’années : « Avant, la relation avec le client était moins controversée. La notion de rentabilité était moins présente. Les honoraires étaient moins discutés. Donc, peu importait le temps passé avec le client. De toute façon, il y avait de la rentabilité. » (Responsable du service social) Aujourd’hui, le marché est beaucoup plus concurrentiel, notamment celui de la gestion sociale. Cette activité non réglementée peut être exercée par n’importe quel prestataire. Pourquoi garder le social dans ces conditions ? « On n’a pas le choix. Si on veut satisfaire le client et répondre à tous ses besoins, on doit le satisfaire sur le social car cela fait partie de ses premières préoccupations. Aujourd’hui, le client a des problèmes de recrutement, de motivation avec ses salariés, de rémunération et cela le préoccupe avant même son bilan et si on ne répond pas à tout cela, on a tout faux. » (Responsable du service social) S’agissant de la rentabilité, le cabinet se dit dans une période de transition et pense pouvoir inverser la tendance. Il est convaincu que la valeur ajoutée viendra du conseil que le service social peut délivrer au client. « Aujourd’hui, le collaborateur social a en charge d’établir la déclaration… Demain, il accompagnera le client sur l’optimisation de son budget formation. Là on peut apporter de la valeur ajoutée et le client ne nous percevra plus de la même façon sur les missions sociales. » (Responsable service social) Il est un « cheval de Troie » auprès du client, une « porte d’entrée » pour vendre de nouvelles missions.

29Mais la question du renforcement des capacités des experts-comptables libéraux en conseil social est régulièrement débattue avec en toile de fond celle de sa légitimité et de sa place dans le champ professionnel. Le congrès de l’Ordre des experts comptables sur le thème « Cap sur le social et les ressources humaines » [2006] témoigne de l’importance nouvelle de cette mission et le Conseil supérieur de l’Ordre développe un nouvel argumentaire pour asseoir la légitimité de la profession dans ce domaine. Il accompagne aussi une offensive réglementaire et illustre à sa manière une lutte de juridiction envers les professionnels du Droit. Le cabinet étudié est donc « en chantier », qu’il s’agisse de redéfinir son organisation interne ou de se positionner sur le marché de l’offre de services en « social et RH ». Cette stratégie nécessite toutefois de convaincre les clients de la valeur ajoutée de ces prestations et de la légitimité à les offrir.

3.2 – Des stratégies de professionnalisation problématiques

30Pour tenter de l’emporter dans ce conflit de territoire, chaque « partie » réagit avec ses armes « classiques ». Les deux organisations développent dans un premier temps des stratégies quasiment opposées. Les centres de gestion passent par la GRH et le développement des compétences mais aussi par une forme instituante, la convention collective « qui fait office de loi de la profession » [Sellier, 1986, p. 97]. Outre l’ouverture à des activités non réglementées, le cabinet passe par la logique du titre et de la fermeture du marché du travail en tentant d’imposer l’idée que le métier de « collaborateur social » nécessite une formation particulière. Confrontées à des difficultés de recrutement et de fidélisation des jeunes recrues, les deux organisations sont contraintes de développer des pratiques de GRH visant à stabiliser une main-d’œuvre plus diplômée, plus exigeante et plus mobile.