La succession familiale, ce moment – ou plutôt cette période – de transmission de la direction à une nouvelle génération, est un moment critique dans la vie des entreprises familiales (EF) : 30 % des entreprises survivent au passage de la première génération, et 10 % parviennent à la troisième génération si l’on en croit les chiffres généralement avancés. Il est alors logique qu’une importante littérature se soit attachée à en analyser les étapes et les facteurs clé de succès.
Cependant, la question de la capacité du successeur à faire évoluer le projet de l’entreprise, ou à en assurer la régénération stratégique a été largement ignorée. Or la question est particulièrement cruciale dans ce contexte de succession. D’une part, des études statistiques conduites sur la population des entreprises reprises/transmises montrent que – avec la montée en âge du prédécesseur – celles-ci privilégient une stratégie de prudence, peu propice au rythme de croissance. D’autre part, le contexte récent, marqué par une évolution des technologies et des marchés, requiert l’évolution ou l’adaptation des entreprises.
Si la question est cruciale, elle est particulièrement délicate. Régénérer l’EF conduit à modifier des éléments fondamentaux de l’entreprise, sa stratégie, ses produits, voire son métier. Autant d’éléments qui peuvent heurter le prédécesseur qui a, jusque alors, décidé de la destinée de l’entreprise. Ces nouveaux choix peuvent remettre en question sa façon de voir et de gérer l’EF, voire apparaissent comme des initiatives qui remettent en caus…