Innovation sociale et modèle économique

7L’innovation sociale au sein d’un business model peut être intégrée de deux manières différentes. D’une part en conciliant la recherche de profit et une dimension sociale, avec l’idée de pouvoir les répartir entre différentes parties [8]. D’autre part, en incorporant des nouvelles idées dans le business model pour créer des bénéfices avec une dimension non-lucrative. Ces bénéfices intègrent des impacts au niveau du territoire, dans le développement du capital social, la création d’emploi, le bien-être et la pérennité au sens propre [9]. L’innovation sociale comporte donc, des perspectives tangibles mais aussi intangibles.

8Le business model d’une entreprise sociale est généralement à l’intersection du remboursement d’un capital investi (autosuffisance) et de la maximisation du profit social. L’exemple emblématique de l’innovation du modèle économique est celui de la banque Grameen. Fondée en 1975, la banque, et son fondateur Muhammad Yunus, ont été les créateurs du concept de micro-financement, qui permet de prêter des fonds à des personnes n’ayant pas accès au système financier compte tenu de leur faible niveau de revenus. Un autre exemple d’innovation sociale intégrée dans le business model est tout ce qui concerne l’impact écologique. Bocken et ses collègues, proposent plusieurs pistes dans ce domaine : chercher l’efficacité matérielle et énergétique ; créer de la valeur à partir de déchets ; utiliser des énergies renouvelables ; fournir des fonctionnalités plutôt que la propriété ; adopter un rôle d’intendance ; encourager la suffisance ; positionner l’entreprise pour la société/ l’environnement et développer des solutions de mise à l’échelle [10].

Innovation sociale et gouvernance des entreprises

9La gouvernance peut être perçue comme l’institutionnalisation d’une transformation sociale dans laquelle l’innovation représente une nouvelle façon de répondre aux enjeux d’inclusion sociale et de bien-être au sens général. Cela se traduit par la création de mécanismes favorisant des décisions plus collégiales entres les parties prenantes et permettant l’émergence de nouvelles idées plus en faveur de l’environnement que des organisations au sens strict. Cela peut passer par de nouvelles activités dans différents domaines tels que l’employabilité, l’éducation, la santé, le logement, etc.

10Mais l’application de la dimension ESS aux mécanismes de gouvernance peut aussi se traduire de deux manières non exclusives l’une de l’autre pour une organisation : soit au niveau interne, en appliquant des principes spécifiques dans la manière de réguler les relations entre les parties prenantes de l’organisation (droits de vote, statuts, règles de quorum, etc.), soit au niveau externe, notamment dans la manière de prendre en compte et de respecter des règles, lois, procédures, etc. favorisant une culture de transparence et d’ouverture vis-à-vis de la communauté concernée.

Innovation sociale et territoire

11Au niveau du territoire, l’innovation sociale se traduit à travers une communauté bien identifiée ou une zone géographique bien délimitée. Dans cette logique, la première caractéristique est que ce type d’innovation repose sur le capital humain et les connaissances existantes au sein des structures locales. La seconde, est que le contexte géographique local, que l’on peut assimiler à la notion de cluster, concept initié au départ par Porter, peut permettre la création d’un avantage concurrentiel à partir de l’interaction entre les acteurs de l’environnement local (clients, fournisseurs, universités, services étatiques, etc.).

12Les clusters peuvent aussi conditionner l’innovation ; par exemple les profits peuvent être orientés prioritairement à certains types d’organisation où le succès commercial des produits ou services issus de l’innovation sociale est fortement lié aux attentes des acteurs de la zone géographique. On peut également ajouter qu’en termes de gouvernance, cela limite fortement les impacts sociaux et économiques à la seule zone géographique considérée.

I – Engage : un incubateur spécialisé dans l’ESS au sein d’un département à fort développement économique

16L’incubateur I-Engage a été créé en 2017 par l’université Paris Ouest Nanterre comme une structure d’accompagnement de porteurs de projets innovants dans le secteur de l’ESS. L’incubateur bénéficie directement du support de l’université de Paris Ouest Nanterre, où il est implanté, ainsi que du dispositif PEPITE PON qui est positionné sur de la pré-incubation. L’incubateur I-Engage accueille ainsi des projets à orientation ESS portés par étudiants en cours de formation ou récemment diplômés dans les établissements membres du comité de pilotage, ainsi que des porteurs de projets proposés par les partenaires du territoire. Le pilotage de l’incubateur I-Engage est réalisé par un comité de pilotage : POLD [14] (un établissement territorial de l’ouest parisien avec une mission de développement économique et social), Coopaname [15] (une coopérative d’activité et d’emploi), HDSI [16] (une structure d’accompagnement issue du réseau Initiative France), l’EMLV [17] (une école de management) et le représentant de PEPITE PON [18].

17L’une des particularités de l’incubateur I-Engage est qu’il se situe dans le département des Hauts-de-Seine qui est l’un des plus riches et des plus dynamiques en France en matière de développement économique, notamment avec le quartier d’affaire de La Défense [19]. Il se situe donc dans un territoire très marqué sur le plan du développement économique, mais beaucoup moins concernant l’ESS, même si on y trouve l’université de Paris Ouest Nanterre avec un positionnement très social et quelques initiatives visant à promouvoir l’économie collaborative sur le territoire (création de Tiers Lieux, appels à projets dans le domaine de l’ESS, soutien à des SCOP, etc.).

Tableau 2

Projets sélectionnés pour la première campagne de l’incubateur I-Engage

Projet Objet Cible Zone géographique ESS Encadronsnosenfants Mettre en relation via un site internet des familles avec des professionnels de l’encadrement des enfants. Toutes les familles en général, et en particulier celles en détresse Territoire français à court terme puis le reste du monde. Développer la solidarité et aider les familles en situation précaire. MyCITYZ’ Application mobile permettant d’envoyer des photos, vidéos, enregistrements sonores, espaces témoignages aux collectivités, forces de l’ordre. Fonctionnalité d’alerte. Interface pour les associations. Collectivités publiques, préfectures, services publics et associatifs, citoyens. Île-de-France Statut ESUS (Entreprise solidaire d’utilité sociale) à intégrer. Absoluthé Un thé révolutionnaire et durable. Produits d’excellence certifiés agriculture bio, avec des mélanges originaux de thés et d’infusions, dans une optique 0 déchets et «made in France». BtoB : épiceries fines, hôtelleries, restaurants avec un côté durable (végétarien, circuit court) en vrac BtoC : 18-45 ans, urbains, CSP+ touchées par les problématiques d’alimentation saine et développement durable. Île-de-France puis métropoles de province. En développement : Angleterre, Irlande et/ou Japon. Zéro déchet et zéro gaspillage, promouvoir le développement durable. Q(uick) – S(urety) – P(rotection) Courtier en assurance locative pour locataires et garants. Locataires qui disposent de revenus de 2 à 3 fois le montant du loyer. Garants voulant se porter garant en réduisant son risque. De l’Île-de-France à l’international Faciliter l’accès à la location pour les revenus plus faible. MadamePee Conception et distribution d’urinoirs dédiés aux femmes afin de réduire les files d’attente dans les lieux à forte affluence. Festivals, évènements sportifs, fêtes urbaines France, Europe, USA Statut ESS obtenu Indesk-Lok’Ergo Gestion optimisée des postes de travail en apportant une solution de location de mobilier. Mieux équiper pour moins jeter. Conception et fabrication de postes de travail innovants. Responsables SG, RH, QVT mission handicap, espaces coworking, professions libérales, indépendants. IDF : 92-75-95 en priorité Ré-Employabilité Personnalisation/ Bien-être

Maison Sneakers Prestations d’entretien, de rénovation et de personnalisation des baskets afin de prolonger leur vie. BtoC Île-de-France Réduire l’impact lié aux chaussures mises à la poubelle. Wannateam Réseau social dédié au sport, alliant communication, mise en relation et recrutement. Joueurs, entraîneurs et autres acteurs du sport. France Inclure les projets sportifs dans une vision globale (formation, emploi, vie locale…) Employabilité des sportifs. La Kamaraderie Mettre en relation un professeur et plusieurs élèves qui ne se connaissent pas pour proposer des cours particuliers en petit groupe. Collégiens et lycéens souhaitant suivre des cours particuliers et n’ayant pas les moyens de s’en payer voulant bénéficier d’une émulation collective. IDF puis tout le territoire national Logique de solidarité et d’entraide. Platan Supports de communication écologiques et végétalisés, personnalisés ou standardisés. Entreprises, commerces IDF Développement durable

Projets sélectionnés pour la première campagne de l’incubateur I-Engage

10 – Projets à dimension ESS

18La gouvernance de l’incubateur I-Engage repose sur deux comités (un comité de sélection et un comité de pilotage), composés des mêmes membres dont un acteur plus central qui est l’université Paris Ouest Nanterre. Le comité de pilotage, qui se réunit tous les deux mois dans les locaux de l’incubateur (et donc de l’université), a pour objet de discuter des modalités de fonctionnement de l’incubateur, des critères de sélection des projets et des actions stratégiques de l’incubateur (accueil de nouveaux membres, communication externe, etc.). Les 3 principaux critères de sélection retenus sont : la viabilité économique du projet, la composition de l’équipe (compétences et complémentarité) et la dimension ESS du projet. Pour la première campagne, 15 projets ont été reçus et 10 ont été retenus par un jury composé de 2 ou 3 personnes du comité de pilotage de l’incubateur.

Une nécessaire adaptation des services d’incubation

22Au-delà de la problématique sémantique de l’ESS, une autre difficulté concerne l’adaptation des services au sein de l’incubateur. En effet, les services proposés dans la plupart des incubateurs sont fortement liés aux ressources et compétences des différentes parties prenantes, qui dans notre cas, sont tous des acteurs locaux et implantés sur le territoire. L’incubateur I-Engage propose ainsi par exemple un espace de co-working, un weekend d’intégration, un système de mentors et un certain nombre d’ateliers sur des thématiques classiques.

23Or, si l’on analyse les services proposés, nous avons pu constater qu’ils se focalisent de manière très classique sur le développement économique des projets et l’accompagnement des porteurs de projets, mais qu’ils incorporent finalement très peu les propriétés spécifiques de l’ESS. Par ailleurs, la nature des services proposés et les thématiques des ateliers mettent aussi très peu l’accent sur la manière dont les projets peuvent développer leur capacité d’innovation sociale et l’exploiter.

24L’un des enjeux majeurs des incubateurs spécialisés dans l’ESS est d’adapter les services traditionnels attendus par les entrepreneurs tout en incluant une dimension relative aux caractéristiques de l’innovation sociale. Une opportunité serait de mieux intégrer les compétences des parties prenantes pour apporter justement des idées de développement de la dimension ESS. Par exemple, dans le cas de l’incubateur I-Engage, Coopaname qui a une structure de gouvernance reposant sur une logique d’innovation sociale, peut fortement influencer les entrepreneurs à transformer leur modèle de gouvernance en s’inspirant de cette dernière : « Comme on est habitué à la gouvernance partagée, c’est une chose à laquelle nous sommes très sensibles, et nous allons promouvoir ce type de gouvernance partagée » (Coopaname).

25Un dernier point concerne la perception des parties prenantes quant à la définition de la performance entrepreneuriale attendue au sein de l’incubateur. Cette problématique a souvent été soulevée dans la littérature académique [20], notamment en raison des différents critères susceptibles d’être utilisés par les membres pour considérer une « incubation réussie » et sachant que la dimension ESS peut amener à pondérer différemment les critères de performance. Dans notre étude de cas, les membres « académiques » privilégient des indicateurs de performance tels que le niveau d’apprentissage et de connaissances acquis par les membres du projet incubé (notamment du fait que beaucoup de projets sont portés par des étudiants) : « Je considère que pour un étudiant, le passage dans un incubateur doit être formateur et ce qu’il a appris m’intéresse plus que le job qu’il a pu trouver après » (EMLV). D’autres acteurs, notamment ceux dans le domaine du financement de projets tels que HDSI ou POLD, vont privilégier le taux de croissance de l’activité de l’entreprise et la pertinence du modèle économique : « Et bien évidement aussi son projet et la pertinence de son projet pour le marché. C’est bien beau d’avoir des belles idées mais économiquement il faut que les projets tiennent la route » (POLD). La cohérence en termes d’attendus des différentes parties prenantes constitue ainsi une véritable problématique qui doit être traitée au sein de l’incubateur [21]. Enfin, si le territoire peut favoriser le développement initial d’une idée, il ne doit pas, en soi, être fixé comme une frontière infranchissable pour le développement ultérieur de l’entreprise

Existe-t-il une injonction paradoxale entre l’ESS et le développement économique pour les projets incubés ?

26La deuxième problématique concerne le développement économique des projets incubés car la dimension ESS peut parfois apparaître comme un frein. À partir des entretiens réalisés, nous avons identifié les critères de la dimension ESS (dans les start-up et auprès des parties-prenantes) et nous les avons analysés pour déterminer leur contribution aux innovations sociales et/ou développement économique. Nous avons ensuite réalisé une analyse comparative des différents projets incubés pour expliquer comment certains critères d’innovation sociale risquent d’être en contradiction avec le développement économique d’un projet incubé. Par exemple, délimiter la taille du territoire, serait préjudiciable au potentiel de développement économique en limitant le nombre de clients.

27Afin de mieux illustrer notre problématique des enjeux de développement des projets ESS au sein d’un incubateur, nous avons analysé les critères des jurys de sélection relatifs aux dimensions sociales et économiques. Nous avons également mis en perspective ces critères de sélection par rapport aux propos de nos interviewés et nous avons également nous-même participé à la sélection des projets et pu assister aux échanges entre les membres de l’incubateur. Par exemple, concernant le critère du business model qui est la lucrativité, ce dernier favorise le développement économique en maximisant les revenus mais nuit à l’innovation sociale qui prône une consommation raisonnée et ciblée à un territoire bien identifié. Notre analyse permet ainsi d’identifier les contradictions entre les dimensions économiques et sociales inhérentes des projets incubés au sein d’I-Engage.

28Le tableau synthétise une partie de nos résultats et souligne la difficulté de concilier les propriétés de l’ESS et le développement économique. Même si une logique de territorialisation peut accroître la disponibilité de ressources spécifiques nécessaires à l’innovation, en particulier dans les industries à forte intensité de connaissances, lorsque l’on cherche à appliquer la définition de ce concept au sein de l’incubateur I-Engage, cela peut amoindrir le potentiel de développement économique de l’innovation sociale (en termes de marché potentiel, de mise en relations, d’optimisation des coûts, etc.).

29Ainsi, l’application des critères de l’ESS peut conduire l’incubateur à favoriser dans la sélection des projets ceux ayant le plus fort impact territorial et/ou social. Or, cela peut à terme restreindre les possibilités de développement de l’entreprise si elle doit se concentrer sur une zone géographique locale (nous avons pu observer ainsi un projet rejeté par le comité de sélection car il concernait un autre pays que la France dès le départ du business model mais pourtant avec un fort ancrage social). Une autre conséquence est également l’influence de la dimension ESS dans le développement des projets incubés, les orientant fortement sur les déclinaisons de ce concept (offre orientée dans le domaine écologique, sociétal, etc.). Or, l’activité de l’entreprise peut « pivoter » pendant la période d’incubation et se retrouver en décalage avec cette dimension ESS qui peut être moins prédominante dans le positionnement de l’offre.

30Dans cette logique, il nous semble pertinent de prendre en compte une forme de « temporalité » dans la construction d’une offre basée sur les principes de l’ESS mais qui doit aussi garantir la pérennité du business model. Cela signifie pour l’incubateur, que, en parallèle des services classiques proposés aux entrepreneurs, il est nécessaire d’incorporer à certaines phases du lancement de l’activité des projets la dimension d’innovation sociale qui est la raison d’être de ce dernier. La difficulté réside dans les trajectoires et cycles des projets incubés qui peuvent être différents.

31L’étude de l’incubateur I-Engage met en lumière les principaux défis pour l’incubation de projets reposant sur l’innovation sociale. D’abord, l’importance de définir ce que l’angle social signifie. Même quand un incubateur choisi une approche plus spécifique comme celle de l’ESS, ses membres peuvent avoir des difficultés à opérationnaliser ce concept, ce qui peut générer une hétérogénéité des projets et des attentes, aux différentes phases du cycle d’incubation. Il est donc nécessaire que les différents membres définissent de manière précise ce qu’est l’ESS et sa déclinaison dans l’ensemble du processus d’incubation, de la sélection à l’accompagnement en passant par l’offre de services à proposer, voir même la poursuite du projet hors de l’incubateur.

32Ensuite, le territoire qui est un marqueur fort de l’ESS peut s’avérer générateur de contraintes dans le développement de l’activité économique des entreprises incubées. Il convient donc que les membres qui pilotent l’incubateur s’accordent pour identifier les critères sur lesquels la dimension territoriale doit être appliquée et de quelle manière. Par exemple, dans le processus de sélection, faut-il accorder plus de poids aux projets qui ont un fort ancrage territorial en termes d’écosystème ?

33Enfin, la réflexion pourrait être prolongée sur la problématique de la poursuite des projets positionnés dans l’ESS à la sortie de l’incubateur. En effet, ces derniers peuvent encore avoir un besoin d’accompagnement avec d’autres structures (accélérateurs, autres incubateurs, banques, etc.) qui doivent être à même aussi de prendre en compte cette dimension ESS. Il parait donc nécessaire que les collectivités et politiques territoriales pensent la dimension ESS de manière systémique dans leur offre d’accompagnement aux projets entrepreneuriaux.