Une nouvelle approche

6En réponse à ces enjeux (accélération technologique et concurrentielle, nouveau paradigme de l’innovation) et pour mieux maîtriser ces nouvelles dynamiques, les assureurs, dont les groupes de protection sociale, se sont dotés de directions de l’innovation. Ces fonctions récentes, véritables innovations managériales en soi, ont pour vocation de coordonner les projets innovants. Partenariats de co-développement avec des start-up chez Malakoff-Mederic, réseaux apprenants chez Humanis illustrent l’innovation managériale et les différentes formes qu’elle peut prendre. Cependant, les entreprises tendent à négliger la piste interne et à privilégier les compétences externes.

7La participation des salariés à l’innovation n’est pourtant pas une nouveauté : les collaborateurs y ont toujours contribué. L’organisation volontaire de cette dynamique est plus récente ; elle présente des spécificités intéressantes en termes d’organisation et de dynamiques. Elle a donné lieu à un enthousiasme mesuré en termes de recherches.

8Pourtant, du crowdsourcing dont le concours d’innovation est une parfaite illustration, le challenge d’innovation interne porte les avantages (transversalité, faiblesse du coût, rapidité de résolution), sans les inconvénients (appropriation et brevets, manque de contributeurs). Collaboratif et frugal, il est une réponse séduisante pour les organisations peu familières avec un process d’innovation (R&D formalisée, ressources dédiées, budget), tels que les Groupes de Protection Sociale (GPS).

Le cas du groupe Assur’Retraite

9Le groupe Assur’Retraite, un groupe de protection sociale [11], emploie près de 6 000 collaborateurs qui gèrent les retraites complémentaires, la santé et la prévoyance de salariés français. Comme la majorité de ses concurrents, Assur’Retraite est issu de fusions de groupes de plus petite taille. Le secteur subit en effet un fort mouvement de concentration, chacun des nouveaux groupes recherchant une masse critique et une offre diversifiée. L’adossement à des assureurs ou des mutuelles s’est également développé. Ces regroupements successifs compliquent l’émergence d’une culture d’entreprise et d’une vision stratégique communes. Les GPS constituent des systèmes complexes, caractérisés par une gouvernance paritaire, très institutionnelle ; une organisation en deux pôles stratégiques, la mission de service public (gestion des retraites complémentaires) et les activités concurrentielles (assurance de personnes) ; la coexistence de plusieurs structures au sein du pôle assurance (assurances, institution de prévoyance, mutuelles).

Le déroulement du challenge

13Le challenge, lancé avec le soutien de la direction générale et du COMEX, a plusieurs missions : concours d’innovation, incentive, innovation managériale. Cela peut troubler et interroge sur l’objectif réel et la future performance du dispositif.

14Les propositions doivent répondre à deux problématiques :

• faciliter le quotidien : favoriser le bien-être des équipes et gagner en efficacité, améliorer la qualité de service pour les clients ;
• bâtir des atouts compétitifs pour demain : maîtriser les coûts, mieux travailler ensemble, imaginer de nouveaux services, construire ce que sera l’entreprise demain.

15L’invitation du directeur général se veut mobilisatrice (« j’encourage chacun(e) d’entre vous à déployer sa créativité et son esprit d’innovation en participant en équipe pour contribuer à construire (notre groupe) en grand. (…) Nous avons besoin de toutes celles et tous ceux qui ont des idées, même très modestes, pour avancer et aller plus loin. Une étude américaine a montré que 70 % de l’innovation provenait de non-diplômés de l’enseignement supérieur américain“ [15]) et souligne l’implication managériale (« Toute l’équipe managériale est mobilisée autour de ce projet collectif. »). Le challenge est en effet mis à l’ordre du jour des réunions des managers et des réunions de service. Plusieurs équipes sont créées sous leur impulsion.

Figure 1

Une mécanique classique de concours

Une mécanique classique de concours

Concours ou incentive, quel message ?

16Après les étapes de sélection, trois projets sélectionnés « pourront avoir la chance d’être développés en interne ». Le dossier de candidature cadre la définition d’un projet innovant. Chacun devra répondre aux problématiques du groupe : l’alignement avec les ambitions stratégiques de l’entreprise est fortement souligné.

17L’événement est porté par une campagne de communication interne dense (animations sur sites, e-mailing sur plusieurs vagues, espace dédié sur l’intranet). Il se déroule sur quatre mois, sept phases distinctes permettant de choisir les projets sur cinq critères : audace, faisabilité, bénéfice pour le groupe, ses collaborateurs et clients, transversalité ou réplicabilité, cohérence avec l’identité et les valeurs du groupe. Après un premier tri du comité ad hoc constitué de managers, les candidats seront coachés par une agence externe, spécialisée dans la gestion et l’acculturation à l’innovation.

18Les concepts gagnants après la sélection finale bénéficieront du soutien d’un sponsor issu du COMEX, de moyens organisationnels, financiers, humains nécessaires au développement des projets dans l’entreprise, selon des échéances à définir. Les membres des équipes gagnantes recevront en outre une box loisir comme prix. Cependant, les modalités de déploiement opérationnel des projets lauréats (budget, ressources) ne sont pas connues.

19Dans son organisation (problématiques, transversalité, primes d’incitation, compétition), le challenge respecte le cadre des concours d’innovation. Pour l’entreprise il est une forme inédite de co-construction dans un univers très réglementé et peu enclin aux démarches « bottom-up ».

20Pourtant, devant l’enthousiasme suscité par le challenge (forte implication des collaborateurs, audience significative de l’intranet, retours positifs de l’agence de coaching), il est finalement décidé que les onze projets finalistes bénéficieront d’un accompagnement en ressources et en sponsoring. Entraînée par la dynamique collective, l’organisation supprime une sélection finale essentielle et glisse du concours à l’incentive.

Un succès en demi-teinte

21Une étude d’impact [16] est menée un mois après la fin de l’événement, avec un questionnaire en ligne auquel répondent 1 062 salariés, dont 11,48 % ont participé à l’opération. Près de la moitié des participants n’ont pas répondu au questionnaire [17]. Les résultats soulignent l’impact du challenge sur le bien-être au travail : cohésion, partage, échange sont exprimés spontanément en tant que points forts. Les verbatim montrent un sentiment positif, axé autour de l’expérience vécue : travail en équipe, apprentissage de nouvelles méthodes de travail, bonne humeur, confiance en soi, fierté. Si les collaborateurs reconnaissent l’émergence de projets innovants, ce sont surtout les bénéfices autour de valeurs positives qui sont soulignés. Les participants ont particulièrement apprécié le côté fédérateur et la possibilité d’aller au-delà de leur domaine d’expertise. La motivation des équipes et la création d’une dynamique collective sont bien au rendez-vous.

22En revanche, un an après la fin du challenge, malgré la richesse des projets, seule une initiative lauréate, solution d’espace partagé, a été mise en œuvre. En dépit d’un accompagnement par une agence dédiée, les projets peinent à se structurer, à se concrétiser. Malgré la mise en place d’un « proof of concept » [18], les différentes initiatives deviennent peu à peu orphelines. Aucune autre édition n’a été organisée par la suite. Le challenge a déçu. Pourtant, de nombreux projets d’open innovation ont vu le jour : appels à projets externes, accompagnements de startups répondant aux enjeux de santé, création d’un think tank dédié à l’innovation sociale.

Des freins intériorisés : l’importance de la culture d’innovation

26La dynamique collective est essentielle au concours. Le challenge interne limite la communauté sollicitée aux collaborateurs d’une entreprise. La question de l’environnement et de la culture est donc centrale.

27La mobilisation des collaborateurs et du management montre un environnement réceptif. Paradoxalement, pour les répondants à l’enquête post-événement, ce ne sont pas les projets innovants qui en ont fait le succès mais ses effets connexes : apprentissage, transversalité, bonne humeur… En parallèle, les verbatim montrent que la représentation répandue de l’innovation dans l’assurance [19] a été un facteur d’autocensure, tant du côté des collaborateurs que du côté managérial. Ainsi, pour les collaborateurs, « dans l’assurance on n’innove pas », « l’innovation c’est Uber, les Smartphones, ce n’est pas un nouveau service d’assistance ». Pour certains managers, ce challenge était surtout « une excellente animation pour les équipes, mais en aucun cas une source de véritable innovation ». Peu étudiées, les innovations dans l’assurance souffrent d’invisibilité et sont généralement illustrées par les adoptions d’innovations technologiques.

28La culture d’innovation d’une entreprise repose sur les représentations sociales de l’innovation ; l’existence de processus permettant l’utilisation et le développement de compétences de découverte ; une philosophie de l’action basée sur la flexibilité, la rapidité de décision ; l’acception raisonnable des risques de l’autre [20].

29Or, l’ADN des GPS et le lien fort à la mission de service public qui y existe induit une culture peu encline à l’innovation jusqu’à une époque récente. L’augmentation du poids de l’assurance a incité les GPS, soumis à davantage de concurrence, à s’appuyer sur l’innovation pour se différencier. Pourtant, décréter l’innovation ne suffit pas. Créer une culture de l’innovation, c’est aussi transformer les usages, et les process, rattacher l’innovation à la culture de l’organisation. Le challenge a été lancé avant que ces bases n’aient été posées. Cela peut expliquer sa perception biaisée.

Motiver les équipes par l’innovation, une confusion manifeste

30Primer l’ensemble des projets finalistes est contradictoire avec l’esprit d’un concours, et révèle un challenge aux objectifs multiples. Dès sa présentation, il est introduit comme réponse aux « attentes et besoins des collaborateurs », comme un moyen de repenser l’organisation et comme vecteur de résolution des problèmes. Il y a là trois missions distinctes : motiver, incarner une innovation managériale, produire.

31Attendre du challenge qu’il permette de redéfinir l’organisation le positionne dans la sphère de l’innovation managériale, en ce sens qu’il s’agit avant tout de créer un nouveau cadre. Le challenge contribue à redéfinir les façons de collaborer et de rompre avec les process existants, à constituer un contexte favorable à l’innovation. Il fait ainsi partie des outils de l’innovation managériale. Mais ce n’est pas sa fonction première.

32De même, si un challenge contribue à l’émulation dans une entreprise, ce n’est pas son rôle clé. Les onze projets finalistes ont reçu le prix initialement prévu pour les trois lauréats. Dans le contexte de l’entreprise (fusion récente, difficulté à identifier un projet d’entreprise commun), la non-sélection des derniers projets en lice faisait sens : il s’agissait de capitaliser sur l’enthousiasme généré, à la manière d’un jeu d’entreprise. Mais en totale contradiction avec la notion de concours.

33Enfin, la relative frugalité des dotations offertes tend à confirmer cette première lecture. Dans un concours d’innovation, la dotation [21] est centrale. Si le concours permet à l’entreprise de réduire les coûts de R&D, le prix est à la hauteur de l’enjeu. Ici, les lots contrastent avec les dotations d’autres concours d’innovation interne [22] et interrogent sur la portée conférée au challenge.

34Il y a donc une confusion entre innovation managériale, challenge d’innovation et animation managériale. Pour être efficaces, les managers doivent dénouer la complexité de concepts mobilisés et apprendre à les maîtriser. Les objectifs à atteindre posent d’eux-mêmes les frontières entre innovation managériale, challenge, animation. Il est donc essentiel de rester au plus près des définitions, des fonctions de ces concepts et de déterminer un objectif. Et ne pas chercher à appliquer une recette à succès. Sans ce questionnement nécessaire, l’efficacité de ces leviers se montre décevante.

Le challenge d’innovation, investissement humain et financier

35Les projets finalistes ont-ils bénéficié des conditions nécessaires à l’émergence de projets innovants (acteurs, financements, marché) ?

36La mise en œuvre s’est heurtée à la difficulté à passer du stade de l’idée à une réelle innovation, au sens schumpétérien du terme. Dans la lecture de Schumpeter [23], l’innovation est source de valeur ajoutée pour l’entreprise : l’innovation est l’application économique d’une invention, d’une idée.

37Malgré onze équipes, l’intériorisation des préjugés par les acteurs du challenge a freiné la dynamique de développement. Les collaborateurs s’autocensurent, des managers considèrent Innov’Action comme un simple outil d’animation. Pour finir, la direction se montre frileuse à investir pleinement dans l’opportunité économique du concours.

38Développer un projet innovant nécessite une réelle mobilisation des collaborateurs. Or, pour les managers intermédiaires, le challenge était avant tout un outil de motivation, un événement isolé dans le temps, dont l’impact sur la disponibilité des collaborateurs se devait d’être nul. Les difficultés logistiques (« c’est compliqué de poser une RTT et de financer un billet de train pour aller voir un éventuel partenaire en province ») quelquefois additionnées à des problématiques hiérarchiques ont ainsi peu à peu dilué l’énergie créatrice initiale.

39La philosophie de l’innovation accepte le risque mesuré et l’erreur. Or, dans un environnement où la prise de risque doit tendre vers zéro et où l’essai-erreur n’est pas une mécanique connue, l’innovation ne peut se déployer entièrement. Avec l’accompagnement par une agence spécialisée limité dans le temps, les collaborateurs sont confrontés à une situation paradoxale. Ils doivent porter et affiner des projets générateurs de valeur. Mais sont dans le même temps contraints de mener à bien cette mission de façon linéaire, dans un temps court, en contradiction avec la dynamique initiale. Une contradiction connue des laboratoires d’innovation interne [24].

40Le développement d’une innovation pose enfin la question du budget. Si le concours permet aux entreprises de réduire le budget R&D, en partie porté par les candidats, il ne l’annule pas. L’absence de définition des moyens alloués aux projets sélectionnés en amont du concours, puis dans la phase de développement, montre que le financement, nécessaire à la mise en œuvre, ne faisait pas partie des caractéristiques du concours. La non-sélection a également posé question : comment développer onze projets au lieu des trois initialement prévus sans hypothéquer les chances de réussite de tous ?

41Déterminer une enveloppe budgétaire, une temporalité flexible, et donner aux collaborateurs les moyens logistiques de s’investir les projets sont des conditions nécessaires à la concrétisation des projets.

42Acculturer, comprendre et anticiper sont trois facteurs de succès d’un challenge interne. L’expérience montre que la difficulté n’est pas de repérer les projets innovants des collaborateurs mais de créer les conditions pour qu’ils le développent ; cela nécessite un travail d’évangélisation interne. Au sein d’Assur’Retraite, le challenge a fait prendre conscience de l’importance de l’acculturation : « Nous menons pour le moment une animation top-down pour former, sensibiliser les personnes. Nous apprécions également que des collaborateurs, par sites, prennent le sujet en main et l’animent localement pour favoriser les projets qui pourraient émaner de collaborateurs internes. » (Directeur du développement durable). Le challenge a révélé l’appétence des collaborateurs pour les projets d’innovation. Il a ouvert des voies permettant d’identifier les évolutions sociales, sociétales et technologiques auxquelles le groupe devra s’adapter et sur les bases desquelles il pourra innover.

Mieux comprendre les leviers de l’innovation pour mieux la maîtriser

43Comment réussir un challenge d’innovation ? En gardant à l’esprit son rôle premier. Il est d’identifier, sélectionner, et développer des projets innovants répondant aux problématiques de l’entreprise. Sa spécificité ? S’appuyer sur l’expertise des collaborateurs.

44Dans le cas étudié, le challenge a servi de première pierre d’une nouvelle façon de penser l’organisation pour libérer l’innovation. Il a donné un cap, fédéré les équipes, déclenché une dynamique innovante, mais déçu sur sa véritable mission. En mélangeant les concepts, l’organisation a hypothéqué les chances de succès du challenge. Cadrer et respecter la dimension concours du challenge, créer et enrichir une véritable culture de l’innovation, organiser les conditions de développement des projets est nécessaire pour réussir.

45L’innovation ouverte et les innovations managériales sont des concepts récents dont les frontières restent à définir. Pour les managers, il est nécessaire s’interroger et de cadrer de façon claire leurs objectifs, d’aller au-delà la simple duplication des recettes à succès. Comment s’approprier ces nouvelles pratiques ? En repensant les outils selon les spécificités sectorielles et culturelles de l’entreprise. En donnant du sens aux formes d’innovation qui peuvent émerger. Et en développant une culture de l’innovation.

46Ce besoin de clarification [25] ouvre des voies de recherche en posant la question du succès et des spécificités sectorielles, notamment dans l’assurance. L’InsurTech, sa partie visible de l’innovation, est l’opportunité de se pencher sur un secteur au rôle économique et social central. Depuis son origine, l’assurance a démontré sa capacité à se transformer, à s’adapter aux nouveaux usages. Les récents projets d’innovation ouverte du secteur nous montrent que loin de n’être que des usagers d’innovation, les assureurs peuvent en être à l’origine et en maîtriser les contours.