1La passion est récemment devenue un objet d’étude majeur en entrepreneuriat, notamment sous l’influence des travaux de Melissa Cardon [1]. Elle ressort ainsi comme une caractéristique structurante du passage à l’acte. Quand la passion de l’entrepreneur est intense, il va chercher à la partager, essentiellement avec des membres de sa tribu, c’est-à-dire avec des individus vivant la même passion [2]. Dans le cadre du coaching entrepreneurial, la passion pose questions voire problème. Comment coacher un entrepreneur passionné ? Comment développer une relation avec lui sans partager la même passion ? À l’extrême, l’idée de coacher un entrepreneur passionné est-elle légitime ? La passion ré-ouvre et amplifie le débat théorique sur la posture de l’accompagnant et la place de l’individu-entrepreneur dans le dispositif de coaching.

2Après avoir fait le point sur le coaching en contexte de création d’entreprise et détaillé les types de passion en présence, cet article étudie un cas critique afin d’explorer la façon dont le coaching entrepreneurial peut intégrer la passion dans ses pratiques.

L’accompagnement par le coaching

3L’accompagnement entrepreneurial n’a cessé de faire l’objet d’un fort engouement, tant au niveau académique que managérial, sans que l’on parvienne à circonscrire précisément le concept. Un flou sémantique subsiste : alors qu’outre-Atlantique, l’accompagnement entrepreneurial est principalement défini par les dispositifs d’incubation [3], l’acception européenne (et notamment française) englobe aussi les relations interpersonnelles de l’entrepreneur [4]. Ainsi, l’accompagnement s’envisage comme un concept multidimensionnel et protéiforme. Il n’existe pas « un » accompagnement mais « des » accompagnements. La singularité des entrepreneurs et de leurs besoins entraîne nécessairement le développement de diverses formes de dispositifs d’aides et conduit inévitablement à pluraliser les métiers de l’accompagnement. Les structures et les modalités varient en fonction du type d’entrepreneur, de ses besoins spécifiques, de son expérience, de ses contextes personnel et professionnel, ou encore de ses objectifs, voire de ses choix de vie. L’accompagnement renvoie à une multiplicité de sens et de postures : le coaching, le conselling, le conseil, la consultance, le tutorat, le sponsoring, le compagnonnage ou encore le mentoring appartiennent tous au champ de la sémantique du verbe « accompagner » [5]. Néanmoins, les registres d’actions et de rôles diffèrent et dépassent la seule dimension technique de l’accompagnement.

4Dans cet ensemble, le coaching, parce qu’il privilégie la relation accompagnant / accompagné, est le métier le plus susceptible d’être impacté par la passion de l’entrepreneur. Par le biais de l’accompagnement personnalisé, le coaching révèle le potentiel entrepreneurial [6]. Son efficacité repose sur une relation interpersonnelle et recourt principalement au dialogue entre coach et coaché, en général ouvert et non directif. Ce dialogue vise à résoudre des problèmes, à atteindre des objectifs et à générer du mieux-être, notamment en situation de changement. Plus précisément, le coaching entrepreneurial consiste à aider un porteur de projet à se développer, à mieux s’organiser, à mieux valoriser ses ressources, en particulier humaines. Le coaching mobilise l’intention entrepreneuriale du créateur pour la transformer en projet réaliste, pragmatique et concret au service d’un collectif. Habituellement, un coaching dure entre six et douze mois. Les séances sont généralement mensuelles, mais l’intervalle entre deux séances peut être écourtée quand la situation l’exige.

5Alors que le mentor aide le créateur dans l’apprentissage technique de son nouveau métier d’entrepreneur, le coach, pour sa part, concentre son intervention sur des actions ciblées, encadre le créateur en lui posant mille et une questions relatives aux décisions et aux gestes qu’il s’apprête à poser. Sa démarche diffère également de celle des consultants traditionnels (juristes, comptables, etc.). En effet, le coach ne conseille pas a priori, n’apporte pas de solution toute faite à son client, mais utilise son expérience et ses connaissances pour le questionner et l’aider à prendre du recul. Cela suppose une posture à la fois stratégique et humaniste. Le coach n’est pas forcément spécialiste du ou des problèmes à résoudre, mais est néanmoins généralement expérimenté en termes de problématiques professionnelles, humaines et entrepreneuriales. Pour sa part, le créateur coaché est motivé à apprendre et à construire son entreprise sur des bases solides et pérennes. Il est disposé à investir du temps pour s’assurer du bien-fondé de ses choix et de leurs mises en œuvre.

6Le coaching apparaît comme un processus à la fois créatif et instructif, tant pour le coaché que pour le coach. Cette pratique, qui consiste à s’investir dans une relation humaine, procure de la satisfaction ainsi qu’un véritable sentiment d’utilité du point de vue de l’accompagnant. Le coaching intervient davantage sur le projet professionnel que sur le projet personnel, davantage sur le futur que sur le passé. Cela dit, il s’inscrit dans une logique de développement professionnel qui, pour le créateur d’entreprise, est souvent corrélée à une logique de développement personnel. Au cours du processus, le coaché doit donc apprivoiser ses incertitudes et sa sensibilité aux risques. Dès lors, la passion peut s’avérer problématique. Mû par sa passion, le coaché peut être moins vigilant envers les risques inhérents à tout projet entrepreneurial. Si la passion contribue significativement à l’élan créatif, elle peut aussi parasiter la relation. Se pose alors la question de l’efficacité du coaching entrepreneurial.

Le coaching critique d’une passionnée : celui de Fif par Alexandre

22Pour explorer les spécificités critiques du coaching d’un entrepreneur passionné, nous nous centrons ici sur l’interaction entre Fif, l’entrepreneure, et Alexandre, son jeune coach. Alexandre, désigné par l’incubateur comme « le body de Fif », doit s’assurer dans un premier temps que Fif fournisse tous les documents nécessaires au transfert des premiers fonds par l’incubateur.

23Alexandre a accompagné Fif sur deux dimensions : d’une part la clarification de la vision autour du modèle d’affaires et l’appui technique dans l’élaboration de l’argumentaire ; d’autre part le montage du dossier pour recevoir le support financier de l’incubateur et de ses « trustees ».

24Cette double mission nécessite une approche à la fois globale et pragmatique du projet, afin d’éviter de développer des idées irréalisables.

25Très vite, Alexandre s’aperçoit que travailler avec Fif est difficile. Chaque petite tâche prend du temps. Elle a tendance à partir dans tous les sens. Rester concentrée sur un point relève de l’impossible pour elle ! Alexandre comprend qu’il faut la cadrer, canaliser son énergie pour ne pas la laisser s’éparpiller. De plus, Fif est frustrée de tous les documents à faire pour UnLtd Tamil Nadu et n’en voit pas forcément l’intérêt à chaque fois. Elle passe donc trop de temps à faire des Business Model, projections financières sans passer à l’action, et, en plus, elle n’y voit aucun intérêt. « Pourquoi s’embêter avec ça, sachant que je ne m’en servirai jamais ? Là, il faut y aller » répète-t-elle. Elle, ce qu’elle aime, c’est l’action. Fif a l’impression de perdre son temps et Alexandre doit lui (ré)expliquer sans cesse qu’il en va de son propre intérêt. Il a du mal à lui faire faire les exercices nécessaires à l’usage du coaching. Après de nombreuses tentatives pour lui expliquer les avantages, Alexandre est enfin parvenu à la convaincre d’essayer de faire l’exercice. Systématiquement, une ou deux heures plus tard, même problème. Impossible de lui faire comprendre l’importance du modèle d’affaires pour son projet. Avec beaucoup de patience et après de longues explications, Alexandre et Fif ont pu avancer et établir ensemble l’ébauche du projet d’entreprise.

26Une autre obligation relative au le soutien financier du projet consiste à fournir des projections sur les deux ou trois prochaines années. Fif est totalement perdue et ne sait pas comment s’y prendre. Alexandre doit expliquer et réexpliquer ce que l’on entend par modèle de revenus et comment envisager les revenus estimés, les coûts, et juger la viabilité du projet. Au fil du temps, Fif se rend compte qu’elle doit revoir ses objectifs. Elle avait en tête de faire bien trop de choses et était persuadée que c’était possible. Dans un premier temps, elle avait prévu de coacher vingt villages au Laughter Yoga, tout en coachant vingt hôpitaux et vingt écoles dans la même année. À raison d’une semaine de formation pour chaque entité, une année lui aurait donc pris soixante semaines de travail. Malgré la révision à la baisse de ses ambitions initiales, Fif se fixe encore un objectif de dix villages en douze mois. En comparant les coûts aux revenus estimés, elle finit par comprendre que ce prévisionnel n’est pas réaliste.

27Ces interactions semblent essentielles pour préciser le projet de Fif. En effet, elle a pu éclaircir ses idées, préciser les contours de sa vision et de sa mission, et se focaliser sur ses objectifs au lieu de se perdre dans ses idées. Même en étant la pionnière du Laughter Yoga et du Medical Clowning, Fif a compris qu’elle pouvait rencontrer un certain type de concurrence. En effet, toute activité qui a pour but de réduire le stress, toute personne qui joue avec les enfants dans les hôpitaux est un concurrent potentiel. Si une organisation décide d’engager un massothérapeute pour ses employés et les relaxer, il n’aura pas besoin des services de Fif et d’Hamish.

28Coacher Fif n’a donc pas été une tâche facile pour Alexandre. La passion intense de Fif pour la profession de clown-yoga du rire l’incite à partager essentiellement avec son compagnon Hamish sur un mode fusionnel et avec toutes les personnes qu’elle coache dans un mouvement de prosélytisme et de communauté. En revanche, ses rapports sont plus distants ou complexes vis-à-vis d’Alexandre qui adopte une posture d’auditeur critique sur la dimension administrative et qui, contrairement à ses autres interlocuteurs, ne renforce pas son estime de soi. La passion de Fif est même si intense qu’elle en devient obsessionnelle. Cela génère une difficulté à sortir de l’activité clown-yoga du rire pour réaliser des tâches qui font aussi partie du métier de l’entrepreneur mais ne correspondent pas à l’activité-objet de sa passion.

29Alexandre est tiraillé entre le soutien qu’il veut donner par empathie, renforcé par le désir d’être lui aussi utile en Inde, et la distance critique qu’il doit instaurer pour sortir Fif de sa tendance à privilégier les modes identitaires/fusionnels de partage social de sa passion. Alexandre l’écrit, son coaching « semblait contreproductif à certains moments car Fif ne voyait pas l’intérêt de tout mettre sur papier ». Son approche, axée sur la patience et l’empathie, a permis de « garder Fif dans le droit chemin » et de la canaliser de façon assez large sans la diriger. Dans une approche réflexive de son travail, Alexandre définit ainsi son processus d’accompagnement : « un grand cœur ne remplacera jamais l’expérience, mais avoir un grand cœur, cela aide. Doublé d’énergie, j’avais toutes les cartes en main pour réussir grâce à une bonne supervision, de bonnes bases acquises, et un regard critique ». La dimension obsessionnelle de la passion de Fif peut, en effet, générer des émotions teintées d’angoisse, appelant alors le soutien et l’empathie d’un « grand cœur ».

30Des injonctions paradoxales jalonnent ce processus de coaching : la première est afférente à la dichotomie entre liberté entrepreneuriale et enfermement de l’entrepreneur dans des obligations et contraintes administratives ; la seconde concerne le partage de la passion versus la communautarisation de cette même passion. Au-delà de ces paradoxes, la difficulté de coaching est également inhérente à l’inexpérience d’Alexandre. Ces résultats démontrent l’importance des capacités/compétences de l’accompagnement psychosocial dans lequel les outils et les buts du coaching n’appartiennent pas au coach mais au coaché. Ils mettent ainsi en évidence la nécessité d’une formation à ce type de coaching.

Comment coacher en prenant en compte la passion de l’entrepreneur ?

34La passion de l’entrepreneur et ses différents types d’objet (passion d’entreprendre – passion professionnelle – passion de loisirs) viennent à la fois questionner les recherches traditionnelles et renforcer les recherches récentes sur le coaching. Il s’agit de coacher différemment non seulement un individu mais surtout son type de passion. L’imaginaire dominant considère encore les passions comme des hobbies puérils dispendieux en temps et en argent et qui semblent bien éloignés de la réalité pragmatique des affaires. Et pourtant, ce sont aussi aujourd’hui des réussites économiques.

35L’étude du cas critique de Fif par Alexandre interroge d’abord sur l’intérêt (le pourquoi) de prendre en compte la passion de l’entrepreneur dans le processus de coaching. Le premier intérêt est de coller aux évolutions récentes de la création d’entreprise avec la multiplication de cas de personnes se lançant – avec succès – dans l’aventure entrepreneuriale, sur la base notamment d’une passion de loisirs ou d’une passion professionnelle. Le deuxième intérêt est d’éviter les situations de blocage causées par un décalage trop grand entre les entrepreneurs mus par ces passions intenses et des coaches mobilisant des outils censés conduire le processus entrepreneurial encore trop souvent linéaire et causal sur la base du modèle et du plan d’affaires. Il est aujourd’hui nécessaire et utile de penser à l’intégration d’approches systémiques, voire effectuales. Le troisième intérêt est que la passion peut permettre d’explorer de nouvelles approches de coaching et d’innover.

36L’étude de cas donne ensuite des pistes sur la nature (le comment) d’un processus de coaching mobilisant explicitement une méthode d’accompagnement visant l’intégration de la passion.

37Tout d’abord, le coach doit documenter le type de passion qui pousse à entreprendre : passion d’entreprendre, passion professionnelle et/ou passion de loisirs ? On ne coache pas de la même façon quelqu’un qui a la passion d’entreprendre et donc fait de l’entreprise l’objet central de sa passion avec quelqu’un qui fait de l’entreprise un objet complémentaire à sa passion de loisirs ou professionnelle, et qui parfois perçoit l’entreprise comme un « mal nécessaire » pour assouvir sa passion.

38La distance entre l’entrepreneur passionné et ceux qui ne partagent pas sa passion doit être réduite dès le début du processus de coaching. Certains épisodes facilitant le partage de la passion doivent être développés. Le coach peut ainsi participer à une activité organisée par l’entrepreneur, assister à une conférence de l’entrepreneur, rentrer dans la communauté des passionnés du même objet que l’entrepreneur, etc. Tout est bon pour se rapprocher du noyau dur des personnes avec qui l’entrepreneur a du plaisir à partager et développe un sentiment quasiment tribal. La relation accompagnant-accompagné évolue ainsi vers une relation double : l’accompagnant coache l’accompagné sur la dimension entrepreneuriale alors que l’accompagné coache l’accompagnant sur la dimension passion.

39Au travers d’une relation plus équilibrée et partenariale, le coach peut argumenter plus facilement (car il sera mieux écouté) quant à l’utilisation raisonnée de certains outils nécessaires à sécuriser le processus entrepreneurial. L’entrepreneur sera d’autant plus motivé à passer du temps sur ces outils qu’il verra dans le coach une personne proche de sa communauté.

40La passion est, par excellence, un objet de partage. La passion est contagieuse. Le partage de la passion se comprend ici au niveau des principaux acteurs du nouveau projet : le coach, l’entrepreneur, mais aussi sa communauté, les investisseurs, les clients pilotes et les premiers employés. Aujourd’hui, c’est moins la justesse d’une cause qui mobilise les individus que le fait de pouvoir éprouver collectivement la vibration d’une passion partagée [17]. C’est en vertu de la charge émotionnelle qui la caractérise que la passion cherche à se partager et à se vivre en groupe. Alors que tout un courant récent se concentre sur le coaching entrepreneurial comme nouvelle forme d’accompagnement, nos réflexions commandent de nous intéresser au possible partage de la passion dans cette pratique d’accompagnement. Cela ne va pas toujours de soi pour les coaches qui doivent se confronter à des entrepreneurs passionnés. Notre recherche interroge sur les difficultés rencontrées dans de telles situations et pose les premiers jalons d’une approche de coaching adaptée.