CAIRN.INFO : Matières à réflexion
Guy Kauffmann
Polytechnicien (X82), Ingénieur en Chef des Ponts et Chaussées, Guy Kauffmann a été désigné « Manager Public de l’année 2016 » dans la catégorie « Innovation participative ». Directeur général des services du département du Val-d’Oise depuis 2011, il avait auparavant passé trois ans au Secrétariat d’État chargé du développement de la Région Capitale, comme chargé de mission, puis directeur.
Il a débuté sa carrière dans l’administration avant d’entrer chez Renault en 1995, pour y diriger entre autres une filiale commerciale. En 1999, il rejoint le ministère de l’Équipement. De 2003 à 2005, il est directeur adjoint de la DDE des Hauts-de-Seine puis de 2006 à 2008, directeur général adjoint chargé de l’aménagement du territoire du Conseil général du Val-d’Oise.
Guy Kauffmann a publié L’économie de la connaissance, en 2015, aux éditions de l’Aube, ouvrage cosigné avec Jean-Pierre Merlot et Simon du Moulin de Labarthète.

1Dominique-Anne Michel. Le Val-d’Oise a été pionnier dans l’expérimentation de nouveaux outils participatifs et innovants, comme la démarche design, pour réinventer le service public. De quand date cette orientation et comment est-elle née ?

2Guy Kauffmann. Dans notre département, le renouveau de l’action publique a commencé en 2011, avec l’arrivée d’un nouvel exécutif. Dès le départ, nous nous sommes demandé comment renouer la confiance entre l’administration, jugée (à tort ou à raison) bureaucratique, rigide, opaque, lente – en tout cas très éloignée de l’engagement des élus et des agents au service de l’intérêt général –, et les citoyens. Il s’agissait de promouvoir un service public qui réponde mieux aux évolutions de la société.

3D.-A. M. Quelles évolutions, en l’occurrence ?

4G.K. De profondes transformations – technologiques, économiques, sociales et sociétales – sont à l’œuvre, qui remettent en cause la place et le rôle du service public. Pour ne prendre qu’un exemple, la sphère publique a perdu le monopole de l’accumulation du capital informationnel. Quand on pense à ce que pouvait représenter il y a quelques décennies l’annuaire des PTT, produit emblématique de l’administration centrale, on mesure l’ampleur du bouleversement. Dans un tout autre domaine, le guidage routier, le service public Sytadin, fondé sur l’investissement public, ne fait pas le poids face à l’application partagée Waze, qui ne demande qu’un smartphone. BlaBlaCar est aujourd’hui le principal concurrent du service public de transport ferroviaire, comme l’e-mail est celui de La Poste. Mais au-delà, nos concitoyens sont désormais capables de se constituer en communautés et n’ont pas besoin de tutelle pour s’organiser en réseaux autour de plateformes collaboratives de partage de biens et de services. Dès lors, on assiste à une profonde remise en cause par les citoyens des limites et du contenu du service public. Le baromètre de l’Institut Paul-Delouvrier montre d’ailleurs année après année qu’une large majorité de Français (plus de six sur dix selon la dernière enquête) sont favorables à une diminution du niveau des impôts et des prélèvements, même au prix d’une réduction des prestations fournies par les services publics [1].

5D.-A. M. Comment en êtes-vous arrivés aux méthodes innovantes que vous prônez aujourd’hui pour réinventer les services publics dont l’échelon départemental a la charge ?

6G.K. Dans un cadre budgétaire de plus en plus contraint, « faire plus avec moins » ne va pas suffire. Il s’agit de faire complètement autrement. Nous sommes partis des principes de Tim Brown, fondateur d’IDEO, et de sa pensée centrée sur l’expérience de l’utilisateur. Thierry Sibieude, professeur à l’Essec et élu du Val-d’Oise, qui s’est rendu régulièrement à Stanford dans le cadre de ses activités académiques, en était « fan » et connaissait bien le sujet. Nous avons commencé par parler de Design Thinking à l’équipe de l’Observatoire départemental, un service qui assurait alors essentiellement des études de marketing public [2] à la demande des directions opérationnelles. La responsable du service, qui dirige aujourd’hui la mission innovation, a été conquise et elle a entraîné ses équipes dans l’aventure. Il a été décidé d’expérimenter ces méthodes en commençant par deux projets : la nouvelle Maison départementale des personnes handicapées (MDPH), puis quelques mois après les dispositifs de promotion de la santé chez les jeunes (PSJ). Nous nous sommes rapprochés de la 27e Région, qui a accompagné notre réflexion, et nous avons décidé de recourir aux compétences de prestataires spécialisés, avec l’idée de mieux appréhender les méthodologies à mettre en œuvre, pour ainsi nous les approprier et éventuellement ensuite internaliser les compétences nécessaires.

7D.-A. M. Pourquoi avoir commencé par un projet aussi sensible que la nouvelle MDPH ?

8G.K. Il y avait urgence. Notre standard téléphonique était saturé d’appels venant de personnes en situation de handicap qui demandaient où en était leur dossier. Les élus relayaient les plaintes de Valdoisiens exaspérés par les délais de traitement. Les services de la MDPH étaient éparpillés sur plusieurs sites, ce qui compliquait à la fois l’accès pour les bénéficiaires et le travail des équipes… Nous avons décidé de tout regrouper dans un nouveau bâtiment, dont la conception a été confiée à Jean-Michel Wilmotte, et de revoir de fond en comble les processus de travail et les interfaces matérielles et immatérielles avec les usagers pour faciliter à la fois la vie des utilisateurs de la MDPH et celle des agents. Le tout à l’intérieur d’une enveloppe budgétaire maîtrisée.

9D.-A. M. Pouvez-vous préciser la méthode employée pour réinventer la MDPH ?

10G.K. Nous nous sommes inspirés de ce qui marche ailleurs. Le design des politiques publiques a émergé en effet il y a une vingtaine d’années, en Grande-Bretagne, puis dans les pays scandinaves. On peut citer les initiatives du Sitra en Finlande, du MindLab au Danemark ou du Silk dans le Kent. Toutes ont en commun d’être centrées sur l’usager. La mission MDPH a duré sept mois, avec une phase d’observation et d’immersion, suivie de la séquence idéation/ateliers créatifs/prototypage/expérimentation caractéristique de la méthode IDEO. L’agence de design choisie sur appel d’offres, User Studio, était jeune et ne connaissait absolument pas le monde du handicap. Cette « naïveté » a été un atout. Lors de la phase d’immersion dans les différents services, les questions parfois « basiques » des membres de cette équipe pluridisciplinaire de cinq personnes (sociologues, designers, architectes et programmistes) ont obligé les agents à tout décortiquer et expliciter. Les consultants ont également rendu visite à des personnes handicapées à leur domicile, rencontré des responsables d’établissements médico-sociaux et des représentants des associations de patients, et animé de nombreuses séances co-créatives avec les diverses parties prenantes. Ils ont beaucoup travaillé sur les formulaires et les supports d’information. À l’issue des travaux, dont les résultats ont été largement partagés en interne, un plan d’action a été élaboré.

11D.-A. M. Concrètement, qu’est-ce qui a changé à la MDPH ?

12G.K. Le délai de traitement des dossiers a été divisé par deux (entre autres via une clarification des procédures et la dématérialisation de tous les documents) et on a carrément supprimé la file d’attente, en gérant autrement l’accueil des personnes qui se présentent (pré-accueil, tri, puis entretien de second niveau personnalisé). Tout cela alors que le nombre de dossiers traités par la MDPH progresse de 8 % par an !

13Le nouveau bâtiment, livré à l’automne 2013 et conçu avec ses futurs utilisateurs (personnes handicapées et salariés) ressemble davantage à une « maison » qu’à une administration, avec des espaces de vie et un parcours des visiteurs qui a été co-construit lors de la phase de design, prenant en compte des dimensions comme l’accessibilité, la confidentialité ou les besoins spécifiques (déficiences visuelles, auditives, cognitives, etc.). Une procédure spéciale pour les demandes urgentes a été mise en place, ainsi qu’un baromètre annuel de satisfaction et divers indicateurs de suivi de la qualité de service et des délais. Le site Internet a été revu pour plus de lisibilité et il sera bientôt possible pour chaque bénéficiaire de la MDPH de suivre l’avancée de son dossier en ligne.

14D.-A. M. Quelles ont été les suites de ce premier chantier fondateur ?

15G.K. La Mission Innovation a beaucoup communiqué en interne autour du projet et elle a du coup été sollicitée par d’autres directions pour en lancer d’autres. Ce premier chantier a montré qu’il était possible d’améliorer les choses sans modifier le droit, sans ressources supplémentaires et sans bouleverser les organigrammes. Nous avons également fait passer des messages comme le droit à l’erreur, la culture de l’expérimentation ou l’intérêt que peut représenter le fait de commencer petit, ou de faire les choses « avec » ceux qui sont les premiers concernés plutôt que « pour » eux.

16Nous avions aussi un objectif secondaire pour cette première expérience : capitaliser sur les méthodes et outils, mesurer leurs impacts et internaliser le cas échéant les savoir-faire et compétences qui nous sembleraient nécessaires pour mener à bien d’autres projets. Fin 2012, nous avons ainsi recruté un designer au sein de la Mission Innovation. Le projet MDPH nous avait donné l’occasion de constater la plus-value apportée par ce métier et les techniques qui vont avec : la capacité à appréhender une réalité complexe, à la rendre tangible avec des outils visuels, à organiser la communication entre différents types de professionnels.

17D.-A. M. La démarche design est-elle selon vous applicable à tous les domaines de l’action publique ?

18G.K. Toutes les politiques sont selon moi concernées : services et équipements collectifs, transport, habitat, santé, culture, tourisme. Ainsi, nous nous sommes attelés dans un second temps au projet Promotion Santé des Jeunes (PSJ), une priorité pour le Val-d’Oise qui est le département le plus jeune de France. Après les phases d’immersion et de co-création, nous avons mené six expérimentations, dont certaines ont fonctionné, comme la relance des jeunes par SMS. Depuis que ces relances ont été instaurées, l’absentéisme des jeunes aux rendez-vous médicaux a été divisé par deux sur certains territoires. D’autres idées ont en revanche été testées sans aucun succès…

19La démarche a ensuite été appliquée à l’abbaye de Maubuisson, un site que la DG a demandé à la Mission Innovation de l’aider de valoriser. Une équipe de prestataires (Talking Things) a été sélectionnée pour animer le processus. Parmi les propositions formulées, le scénario retenu repose sur la création d’un espace où vont se croiser les mondes de la culture, de l’informatique, de l’innovation.

20Nous avons ensuite travaillé sur le Revenu de Solidarité Active, qui représente un énorme enjeu financier, concerne une multiplicité d’acteurs, mais reste un dispositif peu lisible pour les bénéficiaires. C’est notre premier poste budgétaire, avant même la masse salariale des agents du département. Les phases d’immersion et d’idéation ont permis d’identifier six thématiques et vingt-sept scénarios d’amélioration associés. Une dizaine d’expérimentations sont en cours sur chacune des thématiques.

21Nous avons également eu recours à la démarche pour observer et comprendre les usages, besoins et aspirations des habitants du Vexin valdoisien. Il s’agissait de co-concevoir avec eux, des acteurs locaux et des partenaires extérieurs, des solutions innovantes pour améliorer la mobilité sur le territoire et réduire la dépendance au véhicule individuel. De nombreux ateliers de co-création ont été organisés avec les habitants.

22D.-A. M. Comment peut-on promouvoir cette démarche encore assez mal connue dans le monde des collectivités locales ?

23G.K. Nous organisons chaque année depuis 2013 un colloque « Futurs composés », qui est l’occasion d’échanger nos pratiques avec des experts et des acteurs venus de tous les horizons. Le dernier en date a eu lieu à Saint-Ouen-l’Aumône et portait sur la mobilité. Par ailleurs, nous avons mis en ligne en juin 2017 notre nouveau Mooc « Innovation publique et pensée design », conçu en collaboration avec l’Essec. Il s’adresse à tous ceux qui travaillent dans le secteur public ou en lien avec lui. Il vise à leur offrir les compétences nécessaires pour coordonner un projet d’innovation publique s’appuyant sur une approche « design de service », quels que soient le domaine et le contexte. L’accès au Mooc, disponible sur la plateforme Coursera, est gratuit.

La démarche d’innovation dans le Val-d’Oise en quelques dates

Avril 2011. Arrivée d’un nouveau président, Arnaud Bazin, et d’un nouveau directeur général des services, Guy Kauffmann
Août 2011. Lancement du chantier « Design MDPH »
Février 2012. Lancement du chantier « Design santé jeunes »
Mars 2012. Création de la Mission Innovation
Décembre 2012. Recrutement d’un designer
Février 2013. Lancement du chantier « design Maubuisson »
Juin 2013. Première journée annuelle « Futurs composés » et création du laboratoire d’innovation Zip Val-d’Oise en partenariat avec le SGMAP et l’Essec.
Novembre 2013. Sortie du livre Dessinons notre maison. Repenser les services publics avec les usagers. Inauguration de la nouvelle Maison départementale des personnes handicapées du Val-d’Oise.
Juin 2014 Projet d’administration t’Cap 2014-2016
Juillet 2014. Lancement du chantier « Design MDE »
Aout 2014. Lancement du chantier « Design insertion »
Mars 2015. Première session de l’École du management par l’innovation
Avril 2015. Désignation d’un élu à l’innovation publique
Novembre 2015. Lancement de la Butinerie
Mars 2016. Lancement du chantier « Design mobilité dans le Vexin »
Juin 2017. Lancement du MOOC « Innovation publique et pensée design » en collaboration avec l’Essec, disponible sur la plateforme Coursera

Notes

  • [1]
    Édition 2015 du baromètre des services publics de l’Institut Paul Delouvrier. Résultats de l’enquête TNS Sofres disponibles sur http://www.delouvrier.org.
  • [2]
    Analyse des besoins des populations, enquêtes de satisfaction, analyse de données, cartographies, enquêtes qualitatives et quantitatives variées.
Français

Élu « Manager public de l’année 2016 », le directeur général des services du département du Val d’Oise est un ardent promoteur de la démarche « design » et des méthodes d’innovation participative, qu’il a largement contribué à impulser depuis 2011 sur ce territoire francilien.

Propos recueillis par 
Dominique-Anne Michel
Mis en ligne sur Cairn.info le 03/11/2017
https://doi.org/10.3917/entin.032.0061
Pour citer cet article
Distribution électronique Cairn.info pour De Boeck Supérieur © De Boeck Supérieur. Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent article, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.
keyboard_arrow_up
Chargement
Chargement en cours.
Veuillez patienter...