1Les labs d’innovation d’entreprise, en tant qu’espaces collaboratifs d’innovation, recouvrent des tendances de fond potentiellement sources de changements radicaux pour nos sociétés. Que deviendront ces lieux de prototypage rapide et de stimulation de l’innovation collective ? Quel sera l’impact de leur multiplication sur les transformations du travail ?

2Dans cet article rédigé sous la forme d’une narration romancée, nous proposons au lecteur de « régresser » dans un univers fictif du monde socio-économique de la France de 2037. Ce récit prospectif basé sur des études de cas réels a pour vocation d’alimenter les réflexions en cours sur l’avenir des labs d’innovation d’entreprises et de souligner les éléments qui nous semblent annonciateurs de l’évolution des pratiques d’innovation des organisations et des écosystèmes d’affaires.

3Nous avons souhaité illustrer ces tendances en projetant ce récit dans vingt ans. En 2037, en effet, tout porte à croire que la question de l’open innovation n’aura plus le même sens. D’une part parce que les frontières de l’entreprise seront beaucoup plus poreuses qu’aujourd’hui et d’autre part du fait de la multiplication des partenariats d’innovation et de la transformation du salariat – conjuguant expansion du travail indépendant et diffusion des pratiques collaboratives. Dans cette perspective, cet article vise à contribuer au développement des labs d’innovation [1] d’entreprises dans leur(s) écosystème(s) d’affaires [2].

4À la fois consultants et chercheurs en management de l’innovation, nous étudions de près les labs d’innovation d’entreprise depuis le début des années 2010, particulièrement dans le secteur industriel. C’est ainsi que nous avons mené des recherches-interventions ou des observations au sein des labs de Renault, Air Liquide, Thales, Snecma (cf. annexe).

5Dans le récit qui suit, nous projetons le périple de deux jeunes adultes en 2037 (Léo et Emma) qui rencontrent un ancien Lab Manager (Sébastien) ; ce dernier leur raconte les causes et les formes de l’évolution des labs d’innovation des vingt années précédentes. Les trois personnages du futur décident alors d’envoyer un message aux Lab Managers de 2017 – à l’instar du héros du célèbre film de 1985 « Back to the future ! » de Zemeckis – pour leur fournir des conseils stratégiques et pragmatiques leur permettant de faire face aux dangers qui les menacent.

Il était une fois…

6En 2037, en France, le salariat est en voie de disparition, sauf pour quelques fonctions régaliennes rémunérées par l’État. Dans une économie de la fonctionnalité, où l’usage surpasse les produits, exercer une vie professionnelle consiste à imaginer et fournir une prestation à des clients, réels ou virtuels, individuels ou collectifs, en s’appuyant sur des réseaux sociaux et plateformes numériques. Cette posture d’autonomie est encouragée par les modes d’apprentissages informels : enfants comme adultes sont libres de choisir leurs programmes de formation sur différents supports virtuels ou modules expérientiels. Chacun à son rythme, selon ses envies, sa personnalité, sa sensibilité… la connaissance et les meilleurs supports pédagogiques sont gratuits et accessibles à tous.

7Tout cela est possible grâce aux algorithmes et intelligences artificielles qui permettent l’automatisation de nombreuses fonctions autrefois occupées par des êtres humains : conduire un véhicule, développer des logiciels, gérer de l’argent, défendre les intérêts d’un client… Et même créer, prendre des décisions, convaincre, accumuler du savoir et de l’information… toutes ces capacités qui ont longtemps constitué le privilège des élites dirigeantes professionnelles et politiques sont monopolisées par des machines bien plus efficaces que le plus brillant des génies humains.

8Dans cet univers individualisé à l’extrême, les institutions ont disparu et avec elles les diplômes et certificats : c’est la reconnaissance / validation entre pairs qui certifie la compétence. Et pour démarrer sa vie professionnelle, le sésame indispensable consiste à ouvrir un compte dans une crypto-monnaie. Mais pour y parvenir, les jeunes adultes doivent récolter un certain nombre de badges certifiants lors d’une learning expedition d’un an faite d’observations, de rencontres et d’immersions dans divers univers.

9C’est ainsi que Léo et Emma, qui viennent d’avoir 20 ans tous les deux, poursuivent leur périple certifiant. En ce début du mois de septembre 2037, ils arrivent à la porte du lab d’innovation immersif “MECATECH VR”, qu’on leur a recommandé comme un lieu catalyseur d’innovation. La porte s’ouvre et ils sont accueillis par Sébastien, le gardien des lieux, un sympathique quinquagénaire qui leur offre une boisson stimulante destinée à préparer leurs neurones à vivre l’expérience. Il les conduit au vestiaire où ils enfilent une combinaison et un casque intégral. Parvenus dans le caisson immersif, ils se retrouvent projetés dans une réalité virtuelle avec leur avatar personnalisé et rencontrent des dizaines d’autres avatars humains – avec qui ils échangent par le dialogue- mais aussi des avatars numériques, sorte de chatbots conversationnels d’intelligence artificielle.

À la découverte de l’histoire des labs d’innovation

10Près d’une heure s’écoule. Léo et Emma se retrouvent à la sortie pour échanger leur expérience avec Sébastien, qui va se livrer à des confidences étonnantes…

11Sébastien : Alors, comment ça s’est passé ?

12Léo (un peu timide) : Bien, je crois… j’ai conçu et fait développer par des robots codeurs trois dispositifs de technologie médicale pour soigner une grave pathologie, et toi Emma ?

13Emma (enthousiaste) : Moi, je suis contente, de mon côté, j’ai résolu un problème technique… j’espère que je vais pouvoir obtenir mon badge ! (sourires)

14Sébastien : Bravo à vous deux ! Savez-vous comment ce lab d’innovation fonctionnait quand je l’ai créé en 2017 ? À l’époque, certaines personnes commençaient à prendre conscience que leur modèle de relations professionnelles hiérarchiques était contreproductif et beaucoup de grandes entreprises se faisaient concurrencer par des petites structures qu’on appelait « agiles ».

15Léo : Et vous, vous faisiez quoi ?

16Sébastien : Moi, à l’époque je travaillais comme Innovation Catalyst chez Mecatech, une entreprise industrielle de fabrication mécanique. J’avais remarqué des expériences originales depuis les années 2013 dans d’autres entreprises. Mon patron m’avait dit : « ta mission, c’est accélérer les processus d’innovation ». J’ai profité de son envie de changement pour lui proposer d’utiliser des locaux inoccupés dans un des bâtiments et en faire un lab d’innovation.

17Emma : Qu’entends-tu par collaboratif ?

18Sébastien c’est le fait que des gens travaillent ensemble en poursuivant un même but mais sans se répartir les tâches de manière figée du début à la fin. C’est fondé sur un principe d’amélioration continue ; les tâches sont exécutées en parallèle et chacun reçoit de l’information sur les actions des autres et la réalisation globale. À l’époque, ces espaces collaboratifs se multipliaient car ceux qui avaient des idées se heurtaient à des processus d’innovation très normés et linéaires.

19Léo : Tu veux dire que dans ces entreprises, il n’y avait pas de lieu spécial où tout le monde pouvait explorer des idées ? Nulle part où fabriquer des prototypes, produire des séries d’objets… et innover ?

20Sébastien : C’est venu plus tard. Par exemple en 2013, le Fab Lab (Fabrication Laboratory) d’une entreprise qui s’appelait Renault a été pionnier de cette démarche. L’objectif était d’apporter de nouvelles opportunités d’exploration à l’ensemble des salariés, en parallèle de leurs activités habituelles. C’était une nouvelle façon de favoriser l’esprit d’initiative chez les salariés.

Les labs d’innovation, objets de polémiques en 2017 ?

21Emma : Et que pensaient les gens de cette multiplication des labs d’innovation au sein des entreprises ?

22Sébastien : Beaucoup pensaient que les labs n’étaient qu’une mode passagère au sein des entreprises et prédisaient leur extinction. Selon eux, ces labs n’avaient aucun impact sur l’organisation et ne servaient qu’à donner l’impression d’être innovants. Et c’est vrai, certains labs n’avaient été développés que dans un but d’autopromotion, ou par simple mimétisme, sans vraiment qu’on leur attribue d’usages stratégiques pour l’organisation. Mais ces labs « vitrines » sont devenus le symptôme d’une certaine obsolescence et ont rapidement disparu. Ils n’avaient pas su développer ce rôle à la fois subversif et complémentaire vis-à-vis du reste de l’entreprise. Les Labs qui ont survécu à cette époque sont ceux qui ont su donner un caractère systématique à leurs activités transgressives.

23Léo : Que veux-tu dire par « rôle subversif » des labs ?

24Sébastien : Les pionniers, comme le Creative Lab de Renault, avaient la conviction que l’innovation est un phénomène par nature imprévisible et synonyme de désordre. C’est une des raisons qui les a poussés à mettre en œuvre un lab en entreprise, en dehors des processus et des normes habituelles. C’est donc ce caractère déviant, ce rôle subversif et positivement transgressif que les lab managers ont véhiculé, à travers les pratiques associées.

25Emma : Et quelles étaient ces pratiques ?

26Sébastien : Ces pratiques se résumaient souvent à des activités d’exploration, comme l’improvisation, le bricolage dans une logique d’essai-erreur, le prototypage rapide et la conception innovante. La majorité des salariés étant exclusivement employés à des activités de routine, ces pratiques ne correspondaient pas à leurs fiches de poste et pouvaient être considérées comme transgressives. Il faut dire aussi que les gens se retrouvaient dans les labs, comme par exemple dans l’Atelier Innovation Service de Snecma, pour expérimenter mais aussi pour vivre des valeurs partagées mais peu valorisées par la Direction : le droit à l’erreur, le plaisir, la sérendipité, la liberté d’expression et d’action, l’autonomie, la culture « makers »…

27Emma : Hum… D’accord… Mais tu as parlé de complémentarité entre le lab et l’entreprise. De quoi s’agit-il ?

28Sébastien : Ça peut sembler paradoxal de devoir être transgressif et complémentaire, et pourtant c’est ce qui a permis aux labs d’évoluer. En fait, la plupart des labs d’innovation étaient ouverts à tous et fonctionnaient grâce aux initiatives volontaires des salariés qui s’y rendaient pour développer des projets d’exploration. À la fin des années 2010, aucun lab manager n’avait pour ambition de se substituer aux processus d’innovation habituels. L’idée était plutôt de remplir une fonction vacante et complémentaire à ces processus normés, en y réintégrant les projets innovants du lab, afin de permettre à l’entreprise de les commercialiser.

29Leo : J’imagine… Et qu’est-ce qui s’est passé pour votre lab ? Finalement vous avez réussi à accélérer l’innovation comme vous le demandait votre patron ?

30Sébastien : En fait, comme par exemple dans le cas de l’iLab d’Air Liquide, ça nous a conduits à plus d’agilité, car par ce mode de conception non linéaire, par itération, on a raccourci le time to market… Mais à la fin de la quatrième année, on n’avait toujours pas sorti de nouveau produit dans notre lab et la direction s’impatientait ; ils ont arrêté de nous financer en nous conseillant de vendre des prestations à nos collègues de la R&D ou du marketing. Le problème c’est qu’avec nos legos et nos post-its, d’une part on n’était pas perçus comme crédibles auprès de ceux qui ne nous connaissaient pas et d’autre part on avait habitué ceux qui nous fréquentaient à les accompagner gratuitement. Donc il devenait difficile de leur vendre nos services finalement, à l’inverse de ce que pratiquait le Design center de Thales qui s’autofinançait en facturant ses clients internes.

Les labs d’innovation, nouveaux barycentres de l’écosystème des entreprises

31Emma : À t’écouter, on a l’impression que les labs ont été précurseurs de nouvelles formes d’organisation.

32Sébastien : Oui, en partie… En fait, au début des années 2020, il y a eu un accroissement de l’influence des labs au sein des entreprises. À la fin de ces années-là, plus d’une innovation sur deux provenait d’un projet incubé au sein d’un lab d’entreprise. Ces labs sont devenus le barycentre des écosystèmes de création de valeur et animaient tout un réseau d’agents externes partenaires de l’organisation, comme des start-ups, des clients, des participants volontaires à des ateliers, etc. Les lab managers étaient devenus des acteurs influents de la stratégie des entreprises. À l’époque, toutes les stratégies et décisions n’étaient pas conçues par des algorithmes comme maintenant. D’ailleurs, l’écosystème de certains labs surpassait – en création de valeur, en projets innovants, en population – l’écosystème interne de l’entreprise à laquelle ils appartenaient. Cette nouvelle dynamique a bouleversé les modèles d’innovation des entreprises. Certaines ont réussi à en tirer profit en refocalisant leurs stratégies sur ces nouveaux écosystèmes d’affaires, car elles avaient fait de l’innovation ouverte un axe majeur de leur entreprise. Mais dans d’autres entreprises, cette redistribution du pouvoir a suscité des tensions au sein des organisations entre les lab managers et les directions des entreprises.

Les différents destins des labs d’innovation entre 2017 et 2037

33Emma : Et les autres labs ? Que leur est-il arrivé ?

34Sébastien : Je vous en ai déjà donné quelques aperçus mais pour résumer, au début il y a eu quelques pivots stratégiques puis plusieurs scenarios

35− Certains labs sont devenus le cœur de leur entreprise. En s’appuyant sur leur écosystème, ils ont su proposer, de manière continue, des produits et services radicalement innovants.

36− D’autres labs ont disparu pour des raisons organisationnelles, financières, culturelles, managériales, finalement rattrapés par la pression aux résultats à court terme ; les entreprises les ont fermés.

37− D’autres enfin, en capitalisant sur les progrès techniques effectués, ont muté de manière radicale en démocratisant la réalité virtuelle comme outil puissant d’expérimentation (comme ce Lab immersif).

38Emma : Si c’était à refaire, qu’auriez-vous envie de changer ?

39Sébastien : Je ne sais pas… Finalement, on a fini par créer ce lab immersif mais ce n’est plus pareil, maintenant les gens se rencontrent à travers leurs avatars. Avec le recul, j’aimerais surtout prévenir et avertir mes collègues lab managers de l’année 2017 de ce qui peut (leur) arriver.

40Emma et Léo (en chœur) : Et si on leur envoyait un message pour leur donner des conseils précieux pour leur époque ? Sébastien, on compte sur toi !

Message aux lab managers de 2017

41Chers amis lab managers, vous avez un rôle clé à jouer dans la transformation des processus d’innovation de votre entreprise ! Certes, vous vous demandez comment faire (sur)vivre vos labs d’innovation, mais nous voudrions vous dire que nous comprenons bien vos contextes organisationnels : de fortes pressions managériales sur les résultats du fait de la concurrence mondiale, des bouleversements engendrés par la révolution numérique, des menaces que vous appelez « uberisation »…

42Pour réussir dans cette tâche, soyez conscients que votre lab d’innovation joue un rôle de catalyseur de l’open innovation pour votre entreprise, notamment en permettant la rencontre et le travail collaboratif de votre écosystème (clients, fournisseurs, académiques, concurrents, experts, start-ups, etc.).

43De plus, dans l’objectif de continuer à être agiles et créatifs, tout en demeurant complémentaires et compatibles avec les fonctionnements organisationnels de votre entreprise, il vous faut développer une vision systémique de votre lab au sein de votre entreprise et vous posez les questions suivantes :

44− Quelle proposition de création de valeur formuler auprès des supérieurs hiérarchiques ? Opter pour des livrables de type produits et services innovants et/ou de type nouvelles connaissances et analyses de l’évolution de l’environnement ?

45− Quelle est notre stabilité au sein de l’entreprise ? Nos sponsors peuvent-ils nous garantir l’autonomie nécessaire à la bonne conduite de notre lab ?

46− Comment trouver l’équilibre entre le reste de l’entreprise et son écosystème de partenaires externes ? Faut-il endosser le rôle du lab d’innovation intermédiaire entre les acteurs externes et l’entreprise et/ou avoir le rôle du stimulateur de l’innovation en interne ?

47En définitive, vous constaterez que la réussite de votre lab d’innovation tient essentiellement à des facteurs humains, managériaux et organisationnels :

481. À vos compétences de lab manager et celle de l’équipe d’animation :

49− Soyez garant(e)s des règles de fonctionnement, animateur des processus de créativité et d’innovation, gardien des valeurs de votre lab et interface indispensable pour développer le networking interne / externe.

50− Votre personnalité accueillante et bienveillante, vos compétences de community manager, votre intégrité, votre leadership permettront à chacun des utilisateurs de votre lab de trouver ce dont il a besoin pour mener à bien ses projets.

51− En tant que facilitateur, vous savez animer des groupes mais n’oubliez pas de vous appuyer aussi sur votre orientation business / client pour ramener les idées et projets à leur finalité stratégique pour l’entreprise. C’est ainsi que vous resterez alignés avec les attentes de votre Direction.

522. À vos talents d’animateur et de manager d’un espace tiers de l’organisation physique et hiérarchique. Plaçant vos utilisateurs au centre du dispositif, vous aurez notamment à cœur de :

• bien définir l’identité de votre lab (valeurs, signalétique…),
• faciliter l’autonomisation et l’appropriation du lieu par les utilisateurs,
• positionner votre lab comme centre de compétences (formations, ateliers…),
• stimuler l’intrapreneuriat et fidéliser les utilisateurs dans la durée.

533. À votre capacité à négocier avec la direction de l’entreprise l’intégration du lab dans toute la dynamique des processus ressources humaines et pratiques managériales soit :

54− Intégrer de manière valorisante et sécurisée le travail collaboratif dans les processus RH et managériaux existants en :

• inscrivant la participation aux activités de votre lab d’innovation dans le plan de formation,
• intégrant les actions des innovateurs internes dans le management individuel (définition des objectifs, reconnaissance des résultats…),
• permettant aux salariés de mener des activités exploratoires en parallèle de leurs activités habituelles.

55− Accepter de revisiter les processus pour mettre le collaborateur / utilisateur au cœur de ses préoccupations :

• Par la diffusion d’une nouvelle culture managériale qui valorise le droit à l’erreur, le partage des informations, le plaisir au travail,
• Par une refonte du règlement intérieur et des conditions de travail intégrant le temps de travail et l’usage des locaux.

56N’hésitez pas à faire lire ce message à vos Directeurs Innovation ! D’ailleurs, nous voudrions tout de suite dissiper auprès d’eux les trois principales idées reçues trompeuses concernant la nature et la finalité des labs d’innovation :

57■ Idée reçue N° 1 : « Les Labs d’innovation sont des accélérateurs d’innovation ». Peut-être, mais pas de manière linéaire, plutôt de manière circulaire, itérative, laissant la place à la « sérendipité » ; ils favorisent surtout la conception innovante dans une perspective disruptive et contribuent à préfigurer de nouveaux business models.

58■ Idée reçue N° 2 : « Les labs d’innovation sont des lieux magiques et miraculeux où tout advient par simple décision performative ». L’espace en lui-même n’a pas d’autre fonction que d’incarner un processus créatif porté par une communauté (d’innovateurs ou d’intrapreneurs).

59■ Idée recue N° 3 : « Les labs d’innovation stimulent l’engagement et la motivation des collaborateurs ». Pour ses utilisateurs, oui, mais il ne faut pas négliger la part de déception et d’incompréhension qu’ils peuvent engendrer par ailleurs. Par exemple, lorsque les projets des utilisateurs sont finalement rejetés par les responsables du processus d’innovation habituel au sein de l’entreprise.

60Enfin, à l’heure du numérique et de l’économie de la connaissance, les directeurs innovation doivent envisager sérieusement la transformation digitale de leurs processus d’innovation. Des digital labs et des data labs vont se multiplier dans les prochaines années : ne ratez pas le train en marche !

61En suivant nos conseils, vous mettrez vos entreprises à l’avant-garde des transformations des processus d’innovation, gage de survie dans l’environnement socio-économique 2037.

62Bon courage à vous pour les années à venir !