Les points forts
- Les Laboratoires d’Innovation Ouverte (LIO) sont une forme particulière de dispositif intrapreneurial. Ils offrent des espaces physiques où les individus peuvent mobiliser des outils et méthodes pour développer leur créativité et prototyper leurs idées.
- Le management de ces dispositifs est complexe, car leurs valeurs et leur mode d’action peuvent se trouver en contradiction avec ceux de l’entreprise. La légitimité est donc pour eux une question clef.
- Une attention particulière doit être portée aux modalités de participation des salariés à leurs activités.
1Dans un environnement turbulent, les grandes entreprises doivent acquérir des capacités organisationnelles permettant de tirer parti des opportunités technologiques et économiques. Au-delà d’une plus grande flexibilité, elles cherchent à acquérir des aptitudes entrepreneuriales [1]. Prenant des formes multiples, les dispositifs intrapreneuriaux impliquent des ressources, processus et matériels orientés vers un objectif concret [2]. Ils permettent aux salariés (individuellement ou en groupe) de renouveler tout ou partie d’une activité existante, en agissant et en se comportant comme des entrepreneurs [3].
2L’innovation constitue l’une des finalités les plus fréquentes de l’intrapreneuriat [4]. Ces dispositifs ciblent dans certains cas les projets potentiellement porteurs d’innovation radicale [5]. L’intrapreneuriat constitue aussi un élément important des stratégies d’innovation ouverte [6]. Présentée comme la combinaison systématique entre des ressources internes et externes aux entreprises [7], l’innovation ouverte entraine des changements organisationnels importants [8]. Chesbrough met en évidence que l’ouverture externe implique aussi une ouverture interne facilitant la mobilisation des salariés au cours des processus d’innovation. Dans une enquête menée en 2013 au sein des entreprises européennes [9], il montre que les dispositifs intrapreneuriaux sont au cœur des démarches d’ouverture interne.
3Depuis quelques années, les entreprises initient des laboratoires d’innovation ouverte (LIO) qui représentent une forme particulière de dispositif intrapreneurial. Les LIO se présentent comme des espaces physiques au sein desquels les individus peuvent mobiliser des outils et méthodes pour développer leur créativité et prototyper plus rapidement leurs idées [10]. Au sein des LIO, l’innovation est portée par des salariés. Ceux-ci vont pouvoir y travailler selon des pratiques et processus différents de ceux concernant le reste de l’entreprise, dans un esprit entrepreneurial, le plus souvent en relation avec des acteurs extérieurs comme des étudiants et/ou des startups [11].
4Si de tels dispositifs sont perçus comme une source d’adaptabilité pour l’entreprise, leur déploiement reste une question ouverte car leur management est complexe [12]. Ils incarnent des systèmes de valeurs et des modes d’action en contradiction avec le modèle dominant des entreprises. L’adoption des comportements intrapreneuriaux n’est pas spontanée ; elle doit être accompagnée [13].
5L’objectif de cet article est de comprendre comment les LIO peuvent constituer un vecteur de diffusion des valeurs et pratiques entrepreneuriales dans l’entreprise. À partir d’une analyse comparative des missions du LIO (1), l’article identifie deux facteurs clés : la construction de la légitimité des LIO dans la durée (2), et la gestion des modalités de participation des salariés à leurs activités (3).
Méthode
Vingt-sept entretiens semi directifs ont été réalisés en 2015 et 2016 avec des responsables de LIO et des salariés ayant participé à des projets en leur sein. Les chercheurs ont aussi eu l’occasion de visiter ces lieux et de participer à des manifestations organisées par ces LIO, permettant de compléter les entretiens semi-structurés par des échanges informels. En collaboration avec les LIO étudiés, un livre blanc sur les pratiques managériales au sein des LIO a été produit en 2016.
Une diversité de positionnements
6Les LIO étudiés sont caractérisés par la mise en place d’un open space convivial disposant de ressources technologiques de prototypage rapide qui permettent l’adoption des pratiques développées par le monde des makers et des startups. Les LIO sont managés par de petites équipes (2 à 18 personnes) aux compétences multiples, chargées d’installer de nouvelles méthodes de créativité. Quatre des LIO étudiés résultent d’initiatives poussées par le management. Les objectifs sont le plus souvent de portée économique : ils visent à développer de nouvelles sources de revenus [15] en cherchant de nouveaux relais de croissance soit par une diversification stratégique, soit par le développement de projets disruptifs dans les principaux domaines d’activités de l’entreprise. Sept des LIO étudiés reposent sur une initiative portée par des salariés. Ils résultent donc de démarches intrapreneuriales spontanées [16]. Ces LIO vont être initiés « en perruque », sans que le management ne soit initialement tenu au courant du contenu réel du projet. La portée de ces LIO est pour moitié économique et pour moitié « culturelle ». Dans ce second cas, l’objectif principal porte sur l’adoption de nouveaux comportements entrepreneuriaux et le LIO prêche par l’exemple.
7Enfin, les LIO sont centrés sur l’ouverture interne puisque les projets sont portés par des salariés. Toutefois, ces projets sont le plus souvent réalisés en collaboration avec des acteurs extérieurs à l’organisation, notamment des startups et/ou des étudiants (cf. tableau 1). Selon les cas, il peut s’agir de collaborations ad hoc, dans d’autres cas de collaborations structurées par des partenariats de longue durée.
Présentation des laboratoires d’innovation ouverte
Présentation des laboratoires d’innovation ouverte
8Trois positionnements différents ont été identifiés pour les LIO (cf. tableau 2) : service innovant interne, unité en charge de projets innovants disruptifs, et makerspace interne [17]. Selon ces rôles, les salariés de l’entreprise en fonction hors du LIO agissent comme des acteurs de l’innovation ou apportent des compétences additionnelles pour mener les projets. Leur participation varie alors en fonction de deux critères : la nature des projets traités dans le LIO, les compétences ou l’état d’esprit d’entrepreneur des salariés.
Les LIO comme dispositifs intrapreneuriaux
Les LIO comme dispositifs intrapreneuriaux
9Ces positionnements impliquent aussi une relation différente des LIO avec le reste de l’entreprise. En s’appuyant sur les travaux de synthèse de Bouchard [18], il est possible d’identifier trois formes distinctes de dispositifs : séparés, intégrés et hybrides (cf. tableau 2).
Construire sa légitimité, un enjeu clé pour le LIO
10Les valeurs entrepreneuriales [19] sont omniprésentes au sein des LIO étudiés : prise de risque, autonomie, passion, créativité, identification de nouvelles opportunités et mise en œuvre par des processus d’essais et erreurs. Les interviews réalisées soulignent les tensions entre ces valeurs et le fonctionnement usuel des entreprises. À titre d’illustration, le LCL Factory véhicule l’idée que l’innovation et la prise d’initiative doivent être au cœur de la conduite de tous les projets alors que, le plus souvent, les salariés de LCL considèrent que leur métier « n’est pas d’innover ». Pour Air Liquide, la mise en place du I-Lab signifie que l’innovation n’est plus l’affaire exclusive des centres de R&D mais d’équipes aux compétences et expériences multiples, qui vont partir de l’expérience usager. Les systèmes d’action des LIO sont aussi très différents du reste de l’entreprise. Par exemple, les nouveaux projets ne sont pas contrôlés par le management aux différentes étapes de leur élaboration mais uniquement lorsque les équipes présentent le prototype final.
11Construire la légitimité du dispositif constitue alors un prérequis clé pour permettre la diffusion des valeurs entrepreneuriales. La légitimité repose sur un jugement social [20] associée à la perception des parties prenantes. Il s’agit à la fois de convaincre le management et les salariés du bien-fondé de la démarche. Les équipes d’animation des LIO consacrent une partie importante de leur temps à la communication et aux actions de sensibilisation (ateliers de formation, learning expéditions, etc.). Ces actions sont importantes pour les trois formes de dispositifs intégrés, séparés et hybrides.
Deux modes de production de la légitimité selon l’origine de l’initiative
12La production de la légitimité diffère selon l’origine de l’initiative. Les LIO étudiés ont été créés dans des entreprises françaises en bonne santé financière. Il ne s’agit donc pas de création sous contrainte de court terme. Deux dynamiques de création des LIO ont été identifiées (cf. tableau 1) et influencent les modes de production de la légitimité.
13Les LIO initiés par le management tirent leur légitimité de la conviction de la direction de l’entreprise. Le LIO devient alors une composante de la stratégie de l’entreprise. Il est généralement rattaché à un niveau élevé de la hiérarchie où vont se négocier ses ressources financières et humaines. Toutefois, la conviction du management ne suffit pas à inscrire l’activité du LIO dans le long terme. Parce que le système d’action y est en partie contradictoire avec les autres entités de l’entreprise, il faut convaincre les salariés et le management intermédiaire de la pertinence du dispositif. Le LIO ne doit pas mettre les autres fonctions de l’entreprise à l’écart des activités innovantes. « Il faut convaincre. Le meilleur moyen d’être crédible, c’est d’avoir des salariés ambassadeurs qui parlent du LIO et de ce que l’on y fait parce qu’ils ont été eux-mêmes des acteurs des projets » [responsable d’un LIO – 2016]. Ainsi le I-Lab a été construit à partir d’une initiative de la direction d’Air Liquide. Localisé cœur de Paris (à Bastille), et mobilisant une équipe multidisciplinaire (comprenant même des sociologues), le I-Lab n’a pas été bien accepté par de nombreux salariés « le I-Lab, ce n’est pas l’entreprise et ce n’est pas sérieux ». Les managers du I-Lab ont donc conduit de nombreuses actions de communication et de sensibilisation pour convaincre les ingénieurs des centres de R&D de contribuer aux projets du I-Lab.
14Pour les LIO issus d’une démarche intrapreneuriale spontanée, la première source de légitimité est associée à la « preuve par le faire » dans des projets concrets impliquant les salariés. Pour asseoir sa légitimité dans la durée, le LIO doit ensuite convaincre le management du bien-fondé de la démarche, ce qui lui permettra de disposer de ressources stables pour fonctionner (outils, lieux et/ou temps des animateurs). Les intrapreneurs à l’origine du LIO recherchent alors le plus souvent un sponsor à un haut niveau de la hiérarchie qui va aider le LIO à fonctionner « selon des modalités propres et fondamentalement différentes du reste de l’organisation » [responsable d’un LIO, 2016].
15Dans les deux cas évoqués, l’engagement de la hiérarchie joue un rôle important dans la construction de la légitimité [21]. Il diffère toutefois dans le temps en fonction de l’origine de la création du LIO.
La construction de la légitimité du Garage (Bell Labs)
16La légitimité des LIO se construit sur deux piliers, la conviction de la direction et celle des salariés, mais selon des étapes différentes. Elle peut disparaitre si l’un des piliers venait à manquer (disparition du sponsor, désintérêt des salariés). Le risque de remise en cause est donc permanent. À titre d’exemple, l’ingénieur à l’origine de la création du LIO d’EDF (Createam) a d’abord convaincu des salariés du centre de R&D de l’entreprise puis le directeur du centre lui-même de soutenir l’initiative. Il a fallu une dizaine d’années pour qu’il réussisse à convaincre la hiérarchie de rendre le LIO disponible à toutes les entités du groupe. Cela a impliqué un rattachement du LIO à la direction de l’innovation, puis de nouveaux efforts pour « évangéliser par des séminaires de présentation du dispositif » [entretien avec l’animateur, 2015].
Les modalités d’accès des salariés aux LIO
17Les dispositifs intrapreneuriaux nécessitent de clarifier les modes de participation des salariés [22]. Au sein des LIO, cette participation peut être ponctuelle, récurrente, de durées variables (de quelques jours à plusieurs mois). Dans la totalité des cas étudiés, les salariés qui participent aux activités du LIO continuent d’occuper leurs postes. Si la nature de leurs participations dépend des missions et du positionnement des LIO au sein de l’entreprise, les facilités de participation reposent sur des mécanismes d’incitation et de contrôle mis en place par le management direct. Ces modalités se définissent au cas par cas en fonction des projets et des demandes des salariés. Elles sont rarement formalisées par l’entreprise au départ. Au mieux, cette formalisation arrive tardivement, plusieurs années après la création du LIO (cas du e-Lab de Bouygues).
18Le contrôle du temps consacré au LIO sur le temps de travail du salarié figure parmi les modalités les plus classiques de contrôle, mais l’analyse comparée met en évidence qu’elle est plus ou moins prégnante selon la culture de l’entreprise. Le contrôle est limité lorsque l’autonomie du salarié est forte (cas de Dassault Systèmes). Il devient au contraire central lorsque l’entreprise est caractérisée par une hiérarchie verticale importante (cas de LCL, Snecma ou Air Liquide). Dans ces derniers cas, la participation du salarié requiert une autorisation formelle et explicite.
Les modes de production de la légitimité des LIO
Les modes de production de la légitimité des LIO
19D’autres modalités ont été identifiées pour les LIO occupant la mission de service interne d’innovation. Le contrôle managérial se porte alors sur les ressources du projet dans le LIO : frais de déplacement pour se rendre au LIO si celui-ci est éloigné du lieu de travail, financement d’activités liées à la réalisation du projet (partenariat avec des étudiants, des startups…) ou encore des moyens dédiés au projet pour l’expérimentation. Enfin, le management peut prescrire tout ou partie de la composition des équipes pour mener les projets.
20La clarification des modalités de participation des salariés se fait en faveur du salarié ou à son détriment : tout dépend du degré de conviction du management sur l’intérêt du dispositif. Généralement, les modes d’intervention du management reposent sur une négociation directe entre les managers du LIO et les responsables des entités dont dépendent les salariés, les managers du LIO cherchant à préserver la spécificité et l’autonomie des modes de gestion de projets. Lorsque le LIO est soutenu largement par la direction générale, la capacité de négociation du LIO est importante (cas des e-Lab et SebLab). La clarification des modalités d’accès du salarié au LIO par sa hiérarchie directe reste un processus long mais il contribue à installer la légitimité du dispositif aux yeux des salariés : « Cela devient plus concret, on comprend où on va et les règles du jeu deviennent claires. » [Salarié ayant mobilisé un LIO – 2016].
Les incidences managériales
21Notre recherche a permis de mieux identifier les facteurs clés permettant aux LIO de constituer un vecteur de diffusion des valeurs et pratiques entrepreneuriales dans les grandes entreprises établies. Elle a aussi permis d’identifier deux incidences managériales.
22Tout d’abord, il est indispensable que les porteurs de LIO accordent une attention aux deux piliers de la construction de la légitimité : le management et les salariés eux-mêmes. Ces deux piliers se renforcent l’un l’autre au cours du temps mais restent fragiles et requièrent des efforts constants de la part des porteurs des LIO.
23Ensuite, les LIO promeuvent des processus et pratiques à part dans l’organisation, nécessaires pour développer des projets potentiellement porteurs d’innovations de rupture. Toutefois, leur dépendance vis-à-vis de l’entreprise est toujours forte. L’un des enjeux repose sur la capacité à trouver un équilibre entre autonomie et dépendance. En effet, même quand le LIO est un dispositif séparé donc autonome sur ses ressources et orientations stratégiques, les contributions des salariés des autres entités aux activités du LIO jouent un rôle important. Ainsi la légitimité du LIO dépend de la perception par le reste de l’organisation de son rôle dans la création de la valeur. Le rôle de la direction pour définir la manière dont le management direct contrôle / oriente la participation des salariés représentent un facteur clé de réussite. Cette formalisation est particulièrement importante lorsque les valeurs entrepreneuriales portées par le LIO sont très éloignées de la culture de l’entreprise et lorsque les LIO constituent des dispositifs intégrés.
24L’analyse des LIO et leurs conséquences sur les organisations en est encore à ses débuts. L’une des pistes pour poursuivre ces travaux concerne l’analyse des profils clés requis aux différents niveaux (salariés et managers du LIO, salariés des autres entités, direction de l’entreprise) pour promouvoir les LIO dans la durée.
Notes
-
[1]
Carrier C. (1997), « Comment stimuler l’intrapreneuriat dans la grande entreprise » dans CARRIER C., De la créativité à l’intrapreneuriat, Presses de l’Université du Québec. Zahra S. A. (1993), “A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior: A Critique and Extension.” Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol. 17, No. 4, p. 5-21.
-
[2]
Fayolle A. (2012), Entrepreneuriat : apprendre à entreprendre, Dunod.
-
[3]
P. Sharma et J. J. Chrisman, (2007), “Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship” Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol. 23, No. 3, pp. 17-20.
-
[4]
Covin, J., Miles M. P. (1999),”Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage”. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), p. 47-63.
Morris, M., van Vuuren, J., Cornwall, J. and Scheepers, R. (2009),”Properties of balance : A pendulum effect in corporate entrepreneurship”. Business Horizons, 52(5). -
[5]
Lassen, A. H., Gertsen, F., & Riis, J. O. (2006), « The Nexus of Corporate Entrepreneurship and Radical Innovation », Creativity and Innovation Management, 15(4), 359–372.
-
[6]
Innovation Review, “Les outils d’innovation des grands groupes”, septembre 2016.
-
[7]
Chesbrough H. (2003), Open innovation : the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press.
-
[8]
Chesbrough H. & Garman A.R. (2009), “How open innovation is : can help you in lean times” Harvard Business Review, December, p. 68-79.
-
[9]
Chesbrough H. and Brunswicker S. (2013) Managing open innovation in large firms, Franhofer Verlag.
-
[10]
Magadley, W. et Birdi, K. (2009). “Innovation Labs: An Examination into the Use of Physical Spaces to Enhance Organizational Creativity”, Creativity and Innovation Management, Vol. 18, Vol. 4, p. 315–325 ; Mahmoud-Jouini, S. Ben. (2016). « Le numérique au service des entités dédiées à l’innovation de rupture ». Revue Française de Gestion, Vol. 254, N° 1, p. 65–87.
-
[11]
Merindol V. ; Bouquin N. ; D.W. Versailles ; Aubouin N. ; Capdevilla, I. ; Lechaffotec A., Chiovetta A. ; Voisin T. (2016), Le livre blanc des open labs en France, Quelles pratiques ? Quels changements en France ?, ANRT- Futuris et newPIC / PSB, Paris, http://openlabs.newpic.fr
-
[12]
Véronique Bouchard (2007), « Les dispositifs intrapreneuriaux à la loupe », L’Expansion Management Review Vol. 2, N° 125, p. 86-91.
-
[13]
Bouchard V., Fayolle A., « Comment mettre en œuvre l’intrapreneuriat ? », Gestion 2011/4 (Vol. 36), p. 11-21.
-
[14]
Yin, R.K. (2009). Case study research: Design and methods, Newbury Park, CA: SAGE.
-
[15]
À partir des distinctions proposées par Kanter, R. M., North, J., Bernstein, A. P. and Williamson, A. (1990),”Engines of Progress : Designing and Running Entrepreneurial Vehicles in Established Companies.” Journal of Business Venturing (6).
-
[16]
Cf Bouchard (2007).
-
[17]
Nous avons retenu le terme « makerspace » plutôt que « fab lab ». Cela permet une approche plus générique pour caractériser des espaces associés au « faire » et au prototypage rapide. Le terme « fab lab » suppose de respecter la charte établie par le MIT, en particulier avec les contraintes de libre utilisation des machines pour prototyper et de partage des résultats. Le terme « makerspace » permet d’être plus englobant et de dépasser les débats seulement liés à la labelisation (hackerspace, fab lab, etc). Pour plus de détails voir Anderson C. (2012) Makers: the new industrial revolution, Crown Publishing Group. Les entreprises étudiées utilisent le terme « makerspace » car elles n’envisagent pas de faire labéliser leur structure par le MIT.
-
[18]
Bouchard, V., Basso, O., & Fayolle, A. (2010), “Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux », Cahier de Recherche EM Lyon, (3), 1–21.
-
[19]
Shane S., Venkataraman S. (2000), “The promise of entrepreneurship as a field of research”, Academy of Management Review, vol. 25, n° 1, p. 217-226. Lumpkin G. T. et. Dess G. G (1996), “Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance.” The Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1, pp. 135-172.
-
[20]
Zimmerman et Zeitz, (2002), Beyond Survival: Achieving New Venture Growth by Building Legitimacy, Academic of Management Review, vol 27, 3, pp. 414-423.
-
[21]
Ireland, R., Covin, J. and Kuratko, D. (2009),”Conceptualizing Corporate Entrepreneurship Strategy”. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(1), p. 19-46.
-
[22]
Cf. Bouchard & Fayolle (2011).
