CAIRN.INFO : Matières à réflexion

En bref

  • Twizy est un véhicule électrique urbain et biplace développé par Renault dont les premiers prototypes ont été commercialisés en 2012.
  • Cet objet roulant non identifié a été conçu selon des méthodes inédites, reposant largement sur l’ethnomarketing et la co-construction avec les utilisateurs.
  • L’histoire du Twizy montre comment la fonction marketing peut venir s’insérer de manière pertinente dans le raisonnement de conception. Cela représente un vrai défi pour les ingénieurs : il s’agit en effet d’évaluer la valeur d’exploration (conceptuelle ou fonctionnelle) d’un produit dont l’identité n’est pas encore définie.

1La conception de Twizy active un nouveau sillon de véhicule individuel urbain ou périurbain, différent et léger, emblématique du développement durable. Elle engage une nouvelle dynamique de marché, en conjuguant de nouveaux leviers de valeur hautement différenciants, qui s’affirment par le choix d’un quadricycle [1] biplace en tandem d’une largeur totale inédite, à mi-chemin entre celle d’une grosse moto avec sacoches et celle d’une citadine de type Smart, doté d’une motorisation 100 % électrique et d’un service de mobilité spécifique.

2Sa conception a pu être engagée avant la crise financière de 2008. À compter de cet événement, l’état d’esprit général voué tout entier à la réduction des coûts n’aurait plus permis une telle audace. Objet utopique roulant non identifié et non identifiable selon les repères connus, Twizy est un cas d’innovation radicale portant sur l’identité de l’objet (architecture, design, motorisation, dimensions).

3Sa genèse révèle la variété et l’originalité des méthodes marketing relatives à l’identification d’un marché potentiel dans un contexte d’avant crise propice à l’exploration, du fait de son amplitude financière et de la confiance des acteurs. L’ethnomarketing par repérage de signaux faibles est au cœur d’une démarche d’exploration de marchés. Dès lors, sur quel raisonnement s’est appuyé le processus de conception du Twizy ? Cet article caractérise les méthodes marketing d’exploration comme application concrète d’un cadre théorique spécifique.

Sources et méthodologie

La méthodologie, inductive, croise l’expertise d’Eric Lemerle, impliqué dans la démarche d’exploration, qui a accompagné l’équipe transverse naissante, avec le regard de chercheurs en management de l’innovation non accompagnateurs de l’entreprise. Six entretiens semi-directifs d’une durée d’environ 45 minutes ont été réalisés régulièrement sur la période 2012-2016 pour retracer le raisonnement de conception du véhicule. Des récits ont été rédigés et validés. La participation à des conférences [2], le suivi de la communication de Renault sur Internet viennent par ailleurs enrichir, préciser et compléter notre matériau.

Un raisonnement de conception innovante

4Ce cadre est celui de la conception innovante (CI) [3], dont relèvent les projets exigeant un contenu fortement créatif. Les projets d’innovation radicale comme Twizy partent d’une page blanche. L’exploration construit de nouvelles expertises sur des champs pour lesquels les équipes étaient démunies. Il ne s’agit pas d’adapter, de moduler ou d’accélérer à partir de ce que l’on sait, mais d’ouvrir un ailleurs inédit. La conception innovante introduit une distinction des espaces des concepts (soit C, l’espace de l’imaginaire, des idées indécidables) et des connaissances (soit K, l’espace raisonné de la preuve et des faits établis). Un modèle de rationalité dans l’inconnu adapté à la genèse et à « l’exploration/expansion » se trouve formalisé, induisant une restructuration de l’entreprise par la création d’une fonction Innovation.

5Twizy témoigne justement de ce cadre théorique C-K : un processus vertueux fait d’allers-retours successifs entre deux espaces qui s’étendent, la création de connaissances générant celle de concepts et la confrontation de concepts générant une expansion de connaissances. Ainsi au départ de la conception, le socle des connaissances disponibles rend la proposition interprétable mais indécidable.

6En CI, les produits n’existent pas encore, leurs marchés et leurs conditions d’utilisation non plus. Les clients potentiels ne sont pas identifiés. Cela rend l’élaboration de cahiers des charges particulièrement complexe. Ce cadre diffère d’un marketing routinier aux réflexes développés sur la base de sondages et d’entretiens catégorisés selon des critères socioprofessionnels et démographiques caractéristiques de la segmentation du marché.

7Lorsqu’une technologie ouvre un marché futur, le consommateur la rejette a priori. Une étude de marché classique échoue [4]. Comment piloter autrement les dynamiques de connaissances marketing ? Comment concevoir sans les usagers ? Des méthodes d’analyse qualitative sont privilégiées.

8Proposition est faite aux entreprises de commercialiser des premières versions de produits pour apprendre de ces tentatives, de tester encore et de tirer les conclusions des expériences de marché. À chaque étape d’apprentissage, l’entreprise se rapproche d’une combinaison produit-marché gagnante. Un démonstrateur apparaît indispensable pour « simuler un usage nouveau, créer les conditions, même fictives, d’une expérience utilisateur » [5].

9L’introduction de compétences ethnographiques en marketing par l’observation du rôle majeur des communautés de passionnés continuellement amplifié par Internet avait été annoncée [6]. Elle « privilégie l’étude des signaux faibles et des fonctions symboliques latentes. Les premiers correspondent à des phénomènes à faible occurrence et à forte capacité d’étonnement des enquêteurs, les secondes apparaissent comme des phénomènes latents et non évidents caractérisés par une absence d’intentionnalité de la part des acteurs » [7]. L’auscultation par immersion des pratiques d’offreurs et de consommateurs, par vigilance aiguë du moindre détail, permet de déceler ces nouveaux leviers de valeur. L’ethnomarketing dépasse le discours rationnel du consommateur ne pouvant prédire ses usages futurs pour débusquer en profondeur des éléments du domaine de l’intangible, de l’imaginaire et de l’inattendu.

Renault en mission d’exploration

10Au départ du raisonnement, dès 1995, Renault engageait une réflexion prospective sur son environnement stratégique et de ciblage à l’horizon 2010. Dans ce contexte, un groupe de travail « Automobile, environnement et société » explorait les évolutions des contraintes environnementales pour l’insertion de l’automobile dans la Cité. L’analyse des éléments de veille stratégique par un autre groupe portait ensuite les enjeux du développement durable, particulièrement pour les zones denses générant de la pollution. Ces groupes ont créé des innovations stratégiques [8].

11Un questionnement en résulte : pourrait-il exister demain un autre objet individuel urbain ? Précisément, existe-t-il une place pour un véhicule intermédiaire entre la voiture protectrice mais encombrante, et le deux-roues léger et agile, mais si peu sécurisant ? Quel format ? Quels bénéfices en usage ? Comment apporter stabilité et sécurité ? Quelle durabilité des déplacements pourrait-il incarner ? En 2007, l’orientation du cahier des charges vers un véhicule tout électrique abordable entre le cyclomoteur et la voiture a été rapide.

12L’historique de Renault dans l’exploration d’objets intermédiaires apporte aussi un socle d’expériences et de premières connaissances. Un prototype de tricycle avait déjà été conçu au début des années 2000, sans aller jusqu’à l’industrialisation. Des travaux menés au bureau de design de Barcelone ont été repris. Une journée de réflexion et de tests de maquettes a eu lieu autour de différentes configurations : deux à quatre personnes doivent tenir dans un petit espace proche d’un deux-roues ou d’un quadricycle, avec un minimum de sécurité (ceintures, airbags, stabilité en virage).

13Twizy s’inscrit dans le programme ambitieux Zéro Emission (ZE) visant entre 2011 et 2013 à commercialiser une gamme de quatre véhicules électriques (utilitaire Kangoo ZE, berline Fluence ZE, citadine Zoé et biplace Twizy). Cette rupture valorise l’identité globale du produit : l’usage, le contexte des infrastructures et le modèle d’affaires. Le facteur d’échelle du programme et l’enjeu affiché (10 % du marché à l’horizon 2020) ont représenté une initiative stratégique majeure. Renault a déclaré avoir investi avec Nissan autour de 5 milliards $. L’ensemble des coûts de conception-production est de l’ordre de 60 millions €.

Les principaux acteurs

En 2007, l’équipe est composée de six personnes, dont Alain Giraud (ingénieur-concepteur). Le travail se réalise en boucles courtes. Des rôles clés sont rattachés à ceux du directeur de l’innovation (Yves Dubreil) et du directeur de l’équipe transverse (Laurent Fofana). Très vite en parallèle, des designers vont multiplier des propositions d’échelle réduite. Eric Lemerle – alors Innovation Project Manager – apporte les résultats de veille stratégique et d’ethnomarketing pour corriger le concept, son cahier des charges et pour les traduire en performances et en logiques techniques. Des experts des métiers de l’entreprise, designers et prestataires vont s’adjoindre progressivement pour construire la première maquette. L’équipe s’accroît rapidement et passe à trente, puis cinquante personnes. Nils Saclier (directeur de programme) la rejoint en mars 2011.

14Entre l’idée du projet et la décision de le développer, il s’est écoulé un an, du troisième trimestre 2007 au troisième trimestre 2008. Le développement débute en juillet 2009. Au renforcement de l’équipe en 2008, le Laboratoire Coopératif d’Innovation (LCI) est créé par Yves Dubreil lorsque le concept prend forme et suscite l’intérêt. Sa constitution s’est faite sur la base d’un groupe transverse : outre des ingénieurs mobilisés dans les avant-projets, il s’adjoint des experts (ethnomarketing, design, économie, sémiologie). Sa mission est de proposer des concepts en rupture – technique ou d’usage – et de convaincre de leur bien-fondé grâce à des démonstrateurs, mettant en avant la création de valeur pour le client. L’utopie enthousiasmante du projet Twizy a accéléré sa structuration. Dans cette initialisation, ce laboratoire s’assimile à la fonction Innovation, fonction de conception innovante I de la théorie C-K structurée à la charnière des phases de Recherche et de Développement [9].

L’ethnomarketing pour mieux cerner les usages

15L’ethnomarketing apporte une base nouvelle de connaissances pour raisonner sur la conception. Des points d’enquête ont été sélectionnés au sein de grandes agglomérations représentatives de l’intensité et de la diversité des transports (Ile-de-France, Berlin, Rome et Londres). Des urbanistes ont été interrogés pour comprendre les enjeux de circulation. Plusieurs groupes de discussion constitués d’habitants utilisant un mode de transport principal - métro/bus, autos, scooters et vélos- ont été réunis. Chaque ville a ses spécificités : Rome est plus orienté vélo, Paris a beaucoup de scooters et à Londres, il y a une majorité de bus et voitures. Chaque participant a pu décrire ses déplacements et ses attentes quant à une nouvelle mobilité urbaine possible. Pour chaque groupe, des personnes sont sélectionnées pour leur capacité à exprimer les tensions vécues entre différents paramètres : plaisir d’usage, développement durable, agilité, sécurité, gain de temps et économie d’énergie. Elles sont accompagnées dans une démarche d’observation participante pendant une journée filmée sur plusieurs types de parcours (trajets travail-domicile, sorties le soir). L’enquêteur aura ensuite mené deux ou trois heures d’entretien individuel à domicile afin de creuser le contexte de vie et les thématiques déduites des « journaux de bord ».

16Ce cadre général de quinze cas d’observation par ville aboutit à discerner les enjeux de mobilité urbaine, confirme la force des tensions subies et dégage un enjeu de niche : une attente concernant moins l’objet que le service rendu. L’attente majeure est la flexibilité : l’ambivalence de la vie urbaine, pleine de désagréments mais aussi d’énergie positive, implique une agilité d’esprit pour une modularité d’usage car les modes de vie sont polyvalents et spontanés. L’enquête conclut qu’un véhicule même strictement individuel nécessite au moins deux places et des espaces de rangements. Par ailleurs, elle révèle que l’intérêt du Z.E ne s’opère qu’à partir d’un seuil élevé de diffusion : en petit nombre, l’objet n’est pas pacifiant par lui-même, tandis qu’en environnement déjà policé, où les individus ne sont pas tiraillés entre des facteurs inconciliables, sa pertinence est démontrée. Il signifie des contraintes d’usage non anxiogènes. L’ethnomarketing mené par Renault conclut donc au besoin d’un service permettant une expérience sereine de la ville dans toute sa flexibilité.

Quand technique et marketing s’entrecroisent

17Les tests techniques et marketing sont complémentaires dans l’extension des connaissances. Des tests techniques en dynamique ont été réalisés en utilisant des bases roulantes identiques de type Quad (comparaison de temps de trajet avec une voiture normale, un scooter normal). Un prototype filmé se faufile en pleine circulation à Paris [10]. Ainsi la faisabilité d’un véhicule individuel stable et sécurisant est validée. Un autre, développé par un ingénieur Suisse, a influencé le choix d’un centre d’équilibre le plus bas possible. Un essai est réalisé dans le parking du sous-sol du Siège à Boulogne-Billancourt par le PDG de Renault qui valide le projet et déclare : « Cet objet a un vrai potentiel ». Verdict, glissé à l’oreille d’Yves Dubreil, avec le sourire : « faut nous en faire pas mal des comme ça » [11]. Pour innover, le décideur réclame une représentation définitive et tangible. Le design et la base roulante du projet sont finalisés en 2008.

18Concernant le marketing, un premier test clinique a été réalisé en 2009. Une maquette très aboutie a été présentée au milieu de ses concurrentes supposées (une Clio comme citadine standard, une deux places Smart Fortwo, un scooter trois roues et un scooter normal). Ces véhicules n’ont pas été placés dans des espaces neutres. Renault a mis en scène de grands panneaux évoquant la ville et de faux marronniers. Cette hyper-réalité (objets, lieux, théâtralisation) influence les attitudes et les comportements. Etant différente de la réalité objective, elle conduit à ne plus pouvoir faire la différence entre le vrai et le faux. Le processus de simulation remplace le réel par ses signes, par sa reconstruction, vers une copie idéalisée de la réalité matérielle. Ainsi les véhicules n’ont pas été positionnés les uns à côté des autres mais comme s’ils roulaient. Afin d’appréhender les usages projetés, des maquettes en bois représentant Twizy ont été positionnées à côté d’une place de parking et dans une de scène roulante, près d’une Clio. Le décor juxtapose des dimensions hétérogènes ou contradictoires, mélange les temps et les espaces, met en scène des situations contrastées, accentue les détails tout en évacuant les inconvénients rencontrés dans la réalité. Les maquettes physiques présentées n’avaient pas de demi-portes et c’est lors de ce test que le besoin de fermer Twizy et d’y intégrer un bras de côté a été validé.

19Le test imbrique des méthodes qualitatives et quantitatives adaptées à l’innovation de rupture. Des centaines de personnes ont été interrogées, selon des protocoles sécurisés, afin de vérifier le niveau d’attractivité d’un véhicule à différents stades de sa connaissance : d’abord lorsque l’individu découvre visuellement le concept, puis lorsqu’il le voit de près, qu’il rentre dedans et enfin lorsqu’il découvre ses caractéristiques techniques, en particulier électriques. Pour chaque étape, le niveau d’attractivité des individus est mesurable. Pour quelle raison l’intérêt ou le rejet se manifeste-t-il ? Le test évalue les bénéfices et les risques induits par le produit mais il éloigne Renault du standard avec un enjeu de biais moins maîtrisé. Les tests cliniques habituels étaient adaptés à de vraies voitures. Ici, Renault réinvente la méthodologie, sortant du strict cadre automobile pour l’adapter à l’urbanité.

20Pendant les quinze jours précédant l’ouverture du Mondial de Paris en 2010, Twizy a été testé dans le cadre de forums web avec des utilisateurs potentiellement intéressés. Ceux-ci ont par exemple révélé qu’il fallait le fermer quand il pleut. Puis les contributeurs ont été invités au Salon pour le découvrir en réel. Il s’agit donc d’un deuxième test d’analyse de la distance entre perception des maquettes numériques et confrontation aux véhicules physiques. Des tests en forums fermés sont installés sur la durée : pendant deux mois, une centaine de personnes ont donné des idées pour finaliser le produit. La co-création en forums a été mise en place pour la première fois avec Twizy. Cette méthode est désormais standardisée juste avant la commercialisation pour comprendre plus vite en quoi les véhicules plaisent ou déplaisent.

21La non-finition du concept a créé du lien avec sa communauté : Twizy est un produit-service en co-création de valeur avec le client. Des utilisateurs créatifs ont été mobilisés sur Facebook, par exemple pour aménager le tableau de bord. Un utilisateur a créé un système de porte-vélo adapté, un autre vend un pare-soleil. Le fondateur d’une plate-forme numérique professionnelle a testé le véhicule en 2012. L’expérience d’usage est partagée avec Renault. Récemment, dans le sillage de la COP21, un Munich-Paris a été organisé en Twizy pour promouvoir les énergies alternatives. Alors que les études, analyses et diagnostics se compactent, une partie du processus s’exerce en temps réel et l’expérience vaut l’étude de marché.

Tableau 1

Méthodes exploratoires mobilisées par Renault

Tableau 1
Méthodes exploratoires Méthodes utilisées par Renault pour tous les projets véhicule Méthodes spécifiquement mobilisées pour le projet Twizy Suivi de tendances et repérage de signaux faibles X X Approches ethnographiques X X Entretiens auprès d’experts X Tests cliniques en décor hyper réel X Groupes de discussion et entretiens individuels auprès de clients potentiels X X Tests qualitatifs en forums web co-créatifs de valeur X

Méthodes exploratoires mobilisées par Renault

Twizy dans son écosystème

22En 2012, la commercialisation de plusieurs milliers d’exemplaires d’un concept non abouti apporte, par les réactions du public et les premières expériences d’usage, un socle de nouvelles connaissances. Une fois Twizy lancé, une étude dédiée au potentiel du produit [12] a révélé l’attrait ludique du design : surprenant, original dans le look, mais clivant. Twizy fait tourner les têtes et perturbe. Le voir rouler et déboîter est désopilant et projette l’observateur dans le futur [13]. En 2015, un essayeur a été surpris de rencontrer des gens qui n’en avaient encore jamais vu, ni même entendu parler. Il ressort une curiosité marquée, notamment des jeunes, raillant cependant le défaut de protections latérales et l’absence de portes. Notons cette observation régulière des enfants et adolescents à l’Atelier Renault des Champs-Elysées, qui s’empressent d’investir l’engin pour s’y faire photographier dans un moment festif et d’enchantement. En termes de fonctions symboliques latentes, le silence propre au tout électrique, son petit format et son allure légère et ronde induisent un usage paisible en terrain sûr, typique des parcs, des terrains de golf, des villégiatures thermales, des ports de plaisance et des plages. C’est une voiture « verte » : le marqueur environnemental est récurrent. Les retombées pour l’image de marque de Renault apparaissent positives [14]. Nils Saclier explique que « quelqu’un qui a un Twizy est forcément doux et sympa : il ne pollue pas, n’est pas arrogant ».

23Le cabinet HCK rapporte que 92 % des personnes interrogées ont fait part de leur plaisir à utiliser Twizy Way by Renault[15]. Les résultats d’une enquête de satisfaction menée auprès des premiers utilisateurs à l’issue de quatre mois et demi de test montre que rouler en Twizy présente de nombreux bénéfices fonctionnels. De grandes entreprises comme Orange passent les premières grosses commandes, les plus petites ou les artisans s’y intéressent aussi pour utiliser le vecteur de communication autour de la grande curiosité qu’il suscite. Si les contraintes liées à l’usage font que ce produit n’a pas trouvé sa cible auprès des particuliers, l’entreprise n’en demeure pas moins un client référant.

Une niche de marché

24Dès le départ, il était supposé que Twizy serait un véhicule limité à une utilisation urbaine. En Europe, entre le lancement commercial de mars 2012 et juin 2013, il s’est vendu 6 500 Twizy. En 2013, les acquéreurs se font déjà plus rares. Cet échec des ventes est relatif : la prévision des ventes a été supérieure à celles réalisées mais la prévision avait-elle vraiment un sens ? Trois raisons clés expliquent les résultats.

25Le prix envisagé était de l’ordre de 5 000 €, comme un scooter à trois roues. Finalement, il n’a pas été possible de concevoir un véhicule de nouvelle technologie en petite série pour le positionner à moins de 8 000 €. Twizy est sophistiqué dans son concept et son usage mais il n’est pas un objet de luxe.

26D’après nos données de terrain, l’objet utopique a été mis dans la rue sans les niveaux de qualité et de praticité d’usage suffisants pour qu’il soit socialement accepté par le marché. Compte tenu de son caractère expérimental, il aurait fallu corriger ses défauts et le réaménager pour le rendre plus pratique et efficace à utiliser, plus confortable et plus solide. Cela n’a pu être engagé faute de budget. Nous en déduisons qu’un marketing opérationnel innovant adapté aux spécificités du véhicule aurait dû être mis en place pour la commercialisation.

27Les ventes remontent pourtant légèrement au début 2015, sans soutien du marketing classique. En février 2015, on retrouve pratiquement le niveau de 2013, de meilleurs résultats que ceux attendus par Renault. Le fait que le véhicule se vende seul, sans communication, est un signe encourageant dans le contexte croissant d’augmentation d’autonomie des prochaines générations de batteries, d’économie collaborative et de développement durable.

Explorer jusqu’en aval et au-delà

28La performance commerciale ne peut s’évaluer en tant que telle, les ventes étant insuffisantes pour rentabiliser les investissements. Les retombées en image et en connaissances de l’électrique marquent positivement l’entreprise. Les processus d’innovation performants sont ceux qui savent rebondir, déployer une lignée pour construire des actifs durablement différenciant.

29Le Laboratoire Coopératif d’Innovation a joué un rôle déterminant dans l’apprentissage interactif pour obtenir des connaissances qui vont au-delà de Twizy. Si les leviers de redéploiement par des projets dérivés semblent a priori complexes tant ce véhicule est marginal, cette marginalité semble propice à envisager des perspectives de rebond et de dynamique cumulative d’innovations. Des sillons sont creusés : Twiztour (service de location aux visiteurs de Paris et de Marseille), Totem Totem Mobi (solution d’auto-partage à Marseille). Le service Twizy Way de Saint-Quentin-en-Yvelines a apporté de nouvelles connaissances en mobilité : l’auto-partage comme une voie de diversification naturelle. À Lyon (Bluely) et à Bordeaux (Bluecub), un service de voitures 100 % électriques comprend une soixantaine de Twizy. Cet apprentissage de l’auto-partage a activé des contacts en Californie en reproduisant le modèle Autolib, sous la marque Nissan. À San Francisco, la start-up Scoot Network spécialisée dans la location de scooters électriques s’est associée à Nissan pour lancer un service d’auto-partage en proposant Twizy à la location. Renault teste la réceptivité du marché américain à son produit.

30Un partenariat s’est élaboré avec Local Motors, créateur d’une communauté de passionnés à travers le monde. Local Motors a imprimé sa première voiture (en matériaux mêlant fibre de carbone et plastique à durcissement rapide) sur base et moteur Renault, bénéficiant de son expertise technique. Renault apprend ainsi à gérer des communautés de passionnés. En échange de deux Twizy offerts, Renault bénéficie de données CAO et d’une mise à disposition d’un démonstrateur. La marginalité du projet a initié le partenariat.

Le formalisme des allers retours entre C et K

31La spirale ascendante entre C et K est partie d’une phase de repérages de signaux faibles. L’ensemble des études marketing réalisées ont déterminé un véhicule 100 % électrique, individuel mais spacieux, la mobilité des modes de transports identifiés s’associant à la flexibilité des usages par nature imprévisibles en milieu urbain. L’objet semi ouvert valorise l’aspect environnemental et fonctionne d’autant mieux en environnement sécurisé. Largeur réduite, stabilité et sécurité requièrent une base technique de quadricycle. Le système technique à roues penchées aurait permis de concevoir un véhicule plus étroit, plus stable et plus rapide mais il coûtait trop cher. Des tests en extérieur sont réalisés pour mesurer le gain de temps. Parallèlement, l’équipe chargée du design donne le sens de l’objet. Elle travaille sur les mêmes données que l’équipe technique en recherchant comment réaliser un objet qui renvoie à la fois à l’utopie, l’agilité, la flexibilité, l’hédonisme, la sympathie et la sécurité. Le design réalisé donne l’identité au produit. Dans les tests clientèle, le design a ensuite évolué, en particulier avec l’ajout de portes. Ces tests valident l’attractivité du produit, son futurisme, le sens qu’il génère et la perception du client des tendances que Renault voulait qu’il incarne. Il définit – avec un grand niveau d’incertitudes – plusieurs sous-cibles de clients susceptibles de l’acheter. Enfin, l’interaction de Twizy et de la société met en évidence une attractivité et une répulsion, apportant les moyens d’optimiser son lancement et d’envisager un redéploiement. Twizy est bien un cas de problématique d’innovation en train de se faire [16].

Schéma 1

Interactions entre C et K pour Twizy sur la période 2007-2009

Schéma 1

Interactions entre C et K pour Twizy sur la période 2007-2009

Chronologie des étapes de conception de Twizy

figure im3

Chronologie des étapes de conception de Twizy

32Cette étude de cas Twizy est unique, tant par la singularité du concept exploré que par sa méthodologie qualitative. Par cette spécificité et son contexte, elle renforce puissamment la théorie C-K, même si la prudence est de mise quant aux conclusions à en tirer.

33Ainsi, en amont, avant même de tester des prototypes pour générer des connaissances, la recherche de tendances sociologiques et techniques a fondé le processus de conception innovante. L’étude des usages a mobilisé des méthodes ethnographiques pour identifier de nouveaux leviers de valeur relevant de l’imaginaire et de l’inattendu.

34L’histoire de conception du Twizy révèle combien la fonction marketing, par des principes et dispositifs spécifiques, s’insère pertinemment dans le raisonnement de conception.

35Cette étude de cas révèle un vrai défi managérial posé aux ingénieurs, celui consistant à évaluer la valeur d’exploration (conceptuelle ou fonctionnelle) d’un produit dont l’identité n’est pas encore définie. Aussi l’enjeu est de structurer une fonction marketing capable d’irriguer la fonction Innovation de nouvelles connaissances relatives aux potentiels d’usages. En retour, cette dernière stimule la première en lui précisant les points clés sur lesquels explorer la valeur.

Notes

  • [1]
    Homologation dans la catégorie L7 (quadricycle), moins exigeante en sécurité. Longueur : 2 337 mm ; Largeur hors rétroviseurs : 1 191 mm ; Hauteur : 1 461 mm ; Empattement : 1 684 mm.
  • [2]
    Hénot S., 2013. « The ZE revolution », Direction Marketing Renault, Gamme ZE, ESIEE-Paris, Université Paris-Est, 8 novembre ; De Compredon J., Perrier L., 2014. « Rebondir après une percée prometteuse : organisation et pilotage d’une lignée Twizy », Master PIC, École polytechnique, juin.
  • [3]
    Le Masson P., Mcmahon C., Hatchuel A., Weil B., 2016. La théorie C-K, un fondement formel aux théories de l’innovation. Les grands auteurs du management de l’innovation et de la créativité, In Quarto – Éditions Management et Société, p. 588-613.
  • [4]
    Le Nagard-Assayag E., Manceau D., Morin-Delem S. 2015. Le marketing de l’innovation, concevoir et lancer de nouveaux produits et services, 3e édition, Dunod.
  • [5]
    Midler C., Maniak M., Beaume R., 2012. Réenchanter l’industrie par l’innovation, l’expérience des constructeurs automobiles, Dunod.
  • [6]
    Schouten J., McAlexander J., 1995. « Subcultures of Consumption: an Ethnography of the New Bikers », Journal of Consumer Research, p. 43-61. Cf. Prix Kedge de la recherche vingt ans après : 1995-2015.
  • [7]
    Badot O., Lemoine J-F., 2008. « L’ethnomarketing au service de la prospective : une application au secteur de la distribution », Management & Avenir, n° 19, p. 37-47.
  • [8]
    Charue-Duboc F., Midler C., 2011. « Quand les enjeux environnementaux créent des innovations stratégiques. Le cas du véhicule électrique de Renault », Revue Française de Gestion, 6, n° 215, p. 107-122.
  • [9]
    Cette fonction Innovation I explore de nouveaux concepts et/ou de nouvelles connaissances en activant la fonction Recherche R et le Développement D tout en se nourrissant de leurs travaux. Telle une voie médiane entre R et D, I pilote l’exploration.
  • [10]
  • [11]
  • [12]
    La méthodologie de l’enquête de terrain en novembre-décembre 2012 s’est structurée en trois phases : 1) Ethnomarketing ; 2) Echanges informels sur design et esthétique, comportement routier, technique, idéologie sur la société et l’environnement ; 3) Essais, évaluation de l’écart entre perception amont et réalité perçue. Pointet JM, 2013. « Le potentiel de Twizy, synthèse de 60 études de marché », ESIEE-Paris / Direction de la connaissance client Renault, janvier.
  • [13]
    Vidéo Twizy – L’histoire sans tabou d’une innovation de rupture, Renault Communication, septembre 2013. https://www.youtube.com/watch?v=73ddJxo44a0
  • [14]
    Hypothèse d’une augmentation de 0,7 points selon des cabinets d’études.
  • [15]
    Service d’auto-partage de Saint Quentin-En-Yvelines.
  • [16]
    Bertheau P., Garel G., 2015. « Déterminer la valeur de l’innovation en train de se faire, c’est aussi et déjà innover », Innovations, n° 47, p. 15-31.
Français

Twizy représente un cas d’innovation radicale qui porte sur l’identité même de l’objet. Sa conception relève de l’initiation d’un nouveau sillon de véhicule, emblématique du développement durable. Le premier vecteur de conception innovante de Twizy a été organisationnel, via la création d’une fonction Innovation transverse et satellite. L’ethnomarketing a ensuite été central dans son ajustement. Un test clinique en décor hyper-réel et des forums co-créatifs fermés participent de l’originalité marketing adaptée à l’innovation de rupture. Les résultats et impacts de Twizy s’évaluent dans sa capacité à renouveler les compétences de l’entreprise et à envisager des perspectives de rebond et de dynamique cumulative de l’innovation.

Jean-Marc Pointet
Jean-Marc Pointet, Professeur associé à ESIEE-Paris (Université Paris Est), enseigne le marketing et le management de l’innovation. Il est membre de l’Institut de Recherche en Gestion (IRG) et du Réseau en innovation et dynamiques internationales (RINNODI).
Eric Lermerle
Eric Lemerle, responsable Tendances, Méthodes d’études & Nouvelles Mobilités, à la direction de la connaissance client de Renault, a été directement impliqué dans la démarche d’exploration Twizy.
Martin Dages-Desgranges
Martin Dages-Desgranges, chargé de cours à ESIEE-Paris (Université Paris Est), est co-créateur de l’unité pédagogique « L’ingénieur Explorateur ».
Cette publication est la plus récente de l'auteur sur Cairn.info.
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Mis en ligne sur Cairn.info le 06/03/2017
https://doi.org/10.3917/entin.030.0034
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