Le cas Intercoop

7Aux origines d’Intercoop est l’entreprise Inter 59, fondée en 1971, publiant un journal de petites annonces. L’entreprise est vendue au groupe Comareg, lui-même racheté ensuite par le groupe Hersant Média. Comareg et ses imprimeries Hebdoprint, dont celle de Lomme (Nord-Pas-de-Calais) assurent le pôle de presse gratuite du groupe, avec l’édition du journal « Paru Vendu » et représentent 3 100 salariés.

Un déficit d’information sur la situation financière et la possibilité de RES

23Le déficit d’information s’établit à deux niveaux : l’information sur la situation financière de l’entreprise et l’information sur les possibilités de reprise (notamment en Scop).

24Dans le cas Intercoop, les salariés n’ont pas connaissance de la situation économique et financière réelle de l’entreprise et l’annonce de la fermeture de l’entreprise les prend de court. En effet, le dernier plan social avait suscité l’espoir : le groupe leur avait indiqué que s’ils parvenaient à réaliser un chiffre d’affaires de trois millions d’euros, l’entreprise serait sauvée. Pourtant, alors que cet objectif est effectivement atteint, les salariés sont priés de ne pas revenir travailler. Or, au niveau de la direction du groupe, il est clair qu’il y avait peu de doutes quant à l’issue finale des plans sociaux successifs. Cette rétention d’information a placé les salariés devant le fait accompli. Une enquête judiciaire en cours [7] vise d’ailleurs à déterminer si le groupe n’aurait lui-même pas volontairement alourdi les finances de l’entreprise en augmentant ses dettes, dans le but de la mettre en difficulté, une stratégie dont le groupe Hersant serait vraisemblablement coutumier selon certaines sources [8].

25Par ailleurs, dans le cas d’Intercoop, les salariés ignoraient qu’ils pouvaient reprendre l’entreprise en Scop : cette option ne faisait pas partie de l’horizon des possibles. Elle n’a été envisagée que tardivement, grâce à l’intervention du fondateur de l’entreprise, l’ancien patron d’Inter 59. En outre, les salariés s’investissaient tellement dans l’entreprise pour la sauver qu’ils n’auraient jamais eu le temps de penser et de concevoir un projet de reprise. Le fait que l’idée de RES soit venue de l’ancien dirigeant est assez paradoxal, puisque la RES renvoie en principe à une initiative et à un projet salariaux. Cependant, le rôle et le profil du dirigeant (ici le fondateur) restent déterminants [9] pour le succès de toute transmission, y compris sous forme de RES.

Un projet de RES entamé trop tardivement

26Comme dans tout processus classique de reprise d’entreprise, le facteur temps s’avère crucial, particulièrement ici parce qu’avec la cessation de l’activité, les fournisseurs, clients et distributeurs se tournent vers de nouveaux partenaires commerciaux [10]. Plus les salariés sont informés tardivement de la fermeture de l’entreprise, plus le temps entre la fermeture de l’ancienne structure et l’ouverture de la nouvelle risque d’être long. Dans les semaines qui ont suivi la fermeture de Comareg, la majorité des clients a fait appel à une autre entreprise ; de même, les contrats avec les distributeurs avaient pris fin. Il a fallu reprendre depuis le début tout le processus de démarchage des clients pour remplir les pages du journal. Il a aussi fallu trouver de nouveaux distributeurs, dont l’un s’est révélé être un mauvais partenaire commercial. La reprise aurait été plus aisée si elle avait commencé plus tôt car les contrats commerciaux auraient été préservés.

27Ce projet de RES entamé tardivement a aussi eu des impacts sur la mise en place et sur la taille de l’équipe. En effet, les salariés licenciés tendaient à être dans une position expectative, attendant de voir l’avancement du projet et recherchant en parallèle d’autres emplois ou suivant une nouvelle formation, ce qui a entamé la dynamique du projet. De plus, comme les salariés reprenaient tout le processus de création d’entreprise « de zéro », il s’est avéré impossible d’inclure dans le projet les quatre-vingts salariés partants : « personne ne crée une entreprise directement avec quatre-vingt salariés », souligne l’actuel gérant. Au fil des business plans successifs, le groupe de futurs salariés est passé de 80 à 40, puis 12 individus. Des sacrifices ont dû être faits pour sélectionner ceux qui resteraient dans l’aventure : certains ont eu « l’impression d’avoir été licenciés une deuxième fois », témoigne une opératrice PAO. Pour les actuels gérants et directeur financier d’Intercoop, qui à l’époque ont départagé le groupe, ce fut un sacrifice qui n’aurait pas forcément été nécessaire ou du moins qui n’aurait pas été aussi important si Paru Vendu avait été récupéré avant sa faillite : « quand on regarde le chiffre d’affaires que l’on fait maintenant, on sait que Paru Vendu aurait pu être sauvé », déclare le gérant.

Les obstacles financiers

28Le premier obstacle financier provient de la nécessité pour les salariés d’investir une bonne partie, voire la totalité de leurs économies et de leurs indemnités de chômage dans l’achat de parts pour devenir les associés de l’entreprise. Si les salariés de notre étude n’ont pas longtemps hésité, il faut noter qu’ils se plaçaient dans une situation dangereuse, car si le projet avait échoué, ils se seraient retrouvés à la fois sans emploi et sans économies. C’est une limite majeure à la RES, que soulignent particulièrement les organisations syndicales.

29En outre, le dispositif Aide à la Reprise ou Création d’Entreprise (ARCE) de Pôle Emploi comporte un certain nombre d’effets pervers. Cette aide consiste à verser aux repreneurs l’intégralité de leurs indemnités chômage pour qu’ils la réinvestissent dans leur future entreprise. Cependant, son versement n’est possible que si les salariés ont le statut de demandeurs d’emplois, autrement dit une fois que le processus de fermeture de l’entreprise est très avancé. Or, tout l’enjeu de la reprise d’entreprise est justement de parvenir à monter un projet le plus tôt possible, et notamment avant la liquidation de l’entreprise. Tant que l’ARCE ne sera pas étendue aux salariés de toutes les entreprises en difficultés, l’apport en capital des salariés à la Scop sera retardé et l’aboutissement de la reprise compromis.

30Le second obstacle financier concerne l’obtention d’un prêt pour reprendre l’entreprise. Dans le cas étudié, le tour de table des institutions coopératives et des pouvoirs publics est relativement facile : le deuxième business plan à quarante personnes reçoit le soutien financier de Socoden, de Finorpa, de la Caisse Solidaire Nord-Pas-de-Calais, d’une société de prêts participatifs et du Conseil Général du Nord-Pas-de-Calais.

31En revanche, alors qu’un premier accord avait été passé avec les banques conventionnelles, la première retire son soutien juste après la validation du deuxième business plan par le Tribunal de Commerce de Lyon, tandis que la deuxième baisse le montant de son prêt de 400 000 à 200 000 euros. Elles exigent un troisième business plan dans lequel l’entreprise sous-traiterait l’activité d’imprimerie et n’embaucherait que des commerciaux pour la partie conception du journal. C’est, selon elles, le seul projet suffisamment sûr et rentable, car il permettrait d’embaucher peu et de diminuer les coûts fixes.

32Il semble que les banques commerciales soient très méfiantes face à ce type de projet de RES qu’elles connaissent peu, et qu’elles continuent d’évaluer la viabilité des projets à l’aune des critères traditionnels de rentabilité élevée à court terme. Cela désavantage dès le départ les projets issus de l’ESS, qui cherchent souvent à maximiser les emplois (but affiché dans le cas d’Intercoop) plutôt que de soigner les ratios financiers pour plaire aux financeurs [11]. Cette sélection opérée parmi les projets potentiels agit comme une forme de technique de gouvernement invisible [12] refoulant les projets déviants.

33Cela est d’autant plus problématique que les institutions financières coopératives n’acceptent de financer un projet que si celui-ci bénéficie aussi de l’appui financier d’une banque classique. C’est pourquoi les décisions des banques classiques vont avoir beaucoup d’impact sur l’aboutissement ou non du projet de reprise. Ainsi, pour Intercoop, les banques du secteur de l’ESS se sont alignées sur les revendications des banques commerciales et les salariés ont dû faire un troisième business plan avec un effectif de douze salariés et de la sous-traitance.

34En définitive, l’acceptation du crédit par les institutions financières, coopératives comme traditionnelles, a aussi largement dépendu de l’intervention du fondateur et ancien dirigeant d’Inter 59 (l’entreprise initiale rachetée par Comareg) : celui-ci s’est porté caution des 80 000 euros prêtés par la banque, tandis que OSEO 41 se portait garante des 120 000 euros débloqués par les institutions financières coopératives. Par ailleurs, l’ancien dirigeant a aussi dû, à la demande des institutions financières, verser 50 000 euros sur un compte courant bloqué : cela signifie qu’il ne pouvait pas retirer ces 50 000 euros pendant toute la durée de remboursement des prêts. L’acceptation du crédit a donc été fortement conditionnée à l’intervention de l’ancien patron dans le projet de reprise.

L’influence de la dynamique de groupe

35Le montage d’un projet de reprise d’entreprise nécessite une dynamique de groupe de type entrepreneuriale. Or la culture d’entreprise n’incite pas à la prise d’initiative mais favorise en général une culture de l’obéissance hiérarchique ou du gouvernement managérial [13] qui finit par créer des routines organisationnelles aux antipodes de la prise d’initiative nécessaire à l’entrepreneuriat [14]. Par ailleurs, dans les cas de RES après dépôt de bilan, le contexte n’incite pas les salariés à passer du temps collectif pour un projet qui apparaît un peu utopique aux yeux de certains. Les stratégies individuelles de recherche d’un nouvel emploi prévalent en général, comme ce fut le cas pour la majorité des salariés de notre étude.

36S’il n’est pas nécessaire que la totalité des salariés concernés par le projet de reprise se mobilise, un petit groupe de personnes incluant au minimum quelques salariés doit se constituer pour porter le projet auprès notamment des acteurs judiciaires, économiques et financiers. « Tout projet suppose un(e) leader pour le porter », peut-on lire dans un dossier sur la RES dans le magazine Participer [15]. De même, le Guide de la Reprise d’Entreprise en Scop [16] insiste sur la nécessité pour le projet d’être porté par un leader de préférence interne au groupe, c’est-à-dire issu des salariés de l’entreprise, ou à défaut d’un leader externe, choisi selon la procédure de recrutement classique.

37Pour Intercoop, on peut distinguer plusieurs moments clés où l’affirmation d’un leader s’est révélée cruciale à la réussite du projet.

38Le premier moment a été l’intervention du dirigeant fondateur auprès des salariés de son ancienne entreprise, affirmant son refus de voir son entreprise fermer et les salariés se faire licencier. C’est la personne qui a impulsé le mouvement, comme le raconte le gérant d’Intercoop. « Et un jour, vous voyez arriver un vieux monsieur, 82 ans, avec sa vieille mallette, et qui vous dit : “les petiots, il y a quelque chose à faire” (…) Et il vous lance une idée : “on va refaire un journal”. Au début, personne ne l’écoute. Et puis après, il y a une personne qui l’écoute, puis deux, trois, dix, vingt… et quatre-vingts personnes. Et de là est né un mouvement. »

39Toutefois, l’ancien dirigeant a été seulement la personne qui a lancé la dynamique : par la suite, d’autres leaders ont pris le relais et organisé le projet de reprise, et notamment un ancien cadre de Paru Vendu, gérant actuel d’Intercoop, un ancien directeur de production d’Hebdoprint et un consultant en contrôle de gestion, actuel directeur financier d’Intercoop.

40Le deuxième moment clé où l’affirmation des leaders s’est révélée cruciale a été celui de la sélection des salariés qui feraient partie du deuxième projet, puis du troisième projet. Il a d’abord fallu choisir quarante personnes parmi les quatre-vingts engagées dans le mouvement, puis une douzaine. C’est l’ancien cadre et le consultant mentionnés ci-dessus qui ont fait la sélection. Dans une situation si délicate, il est parfois nécessaire qu’un leader prenne la lourde décision de trancher entre les différentes options, car il est difficile pour un groupe entier de décider collectivement dans une situation d’urgence, où tout délai supplémentaire menace la survie d’ensemble du projet. La création d’un projet d’entreprise démocratique peut ainsi nécessiter de passer par des phases préalables non-démocratiques [17]. Si le choix est difficile et source de déception pour certains, la légitimité des leaders et la confiance qu’ils suscitent chez les salariés facilitent le passage de cette étape.

Représentations sociales, culture organisationnelle et idéologies

42De manière plus large, on peut dire que des freins culturels et idéologiques entravent puissamment les projets de RES tels que celui présenté ici.

43Du côté des salariés, la culture d’entreprise n’incite pas à la prise d’initiative. Certains [18] évoquent la nécessité de désapprentissage organisationnel ou déconstruction préalable de schémas mentaux, de connaissances, de croyance et de routines, qui s’avère cruciale pour faire évoluer les modes de management ou d’exercice de l’autorité. Les acteurs le reconnaissent d’ailleurs eux-mêmes en partie : les salariés d’Intercoop expliquent qu’ils ont eu du mal à rentrer dans une démarche proactive de création d’entreprise et ont préféré confier la tâche à un des principaux cadres d’Intercoop.

44Du côté des financeurs, la culture d’exigence de rendements financiers à court terme désavantage les projets issus de l’ESS tels que les RES. En outre, il existe une forme de défiance vis-à-vis des projets « alternatifs » déviants du modèle capitaliste. Cette culture semble imprégner d’une certaine façon les financeurs de l’ESS, qui conditionnent le plus souvent l’octroi de leur aide à l’obtention d’un prêt « classique ».

45De même, la culture et les représentations sociales des acteurs judiciaires intervenant en amont de la procédure de la liquidation, par exemple dans les phases de conciliation, restent peu favorables à la RES. D’une part, les entreprises en redressement sont mises sous le contrôle d’administrateurs qui, comme les liquidateurs, travaillent à leur compte (ce ne sont pas des fonctionnaires de l’État) et facturent à l’entreprise en difficulté leurs prestations (ce qui n’est pas sans paradoxe car, ce faisant, ils entament davantage ses faibles ressources). Il y a donc un risque que l’administrateur privilégie l’option qui lui rapporte le plus, indépendamment de toute considération en termes de sauvegarde d’emplois [19]. D’autre part, les tribunaux de commerce français sont composés de chefs d’entreprises élus par leurs pairs. Cette organisation corporatiste peut donner lieu à des collusions et produire une culture organisationnelle [20] peu favorable aux principes de prise de contrôle de l’entreprise par les salariés et de démocratie en entreprise incarnés par le modèle Scop.

46On peut, pour élargir cette réflexion sur la « culture patronale » au sein des tribunaux de commerce, évoquer la position des représentants du patronat sur la question (MEDEF, CGPME, Cédants et Repreneurs d’Affaires etc.). Les représentants du patronat s’opposent à l’article du projet de loi sur l’ESS relatif au droit à l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise [21]. Selon cet article, « les chefs d’entreprise [de moins de 50 salariés] souhaitant céder leurs sociétés devront désormais en informer leurs salariés deux mois en amont », afin que ceux-ci aient le temps de proposer un éventuel plan de reprise en Scop (on peut souligner que ce délai reste très court pour que les salariés aient le temps de s’organiser). Dans le cas des RES pour les entreprises en difficulté, cela signifie que les salariés devront être informés préalablement de la volonté du chef d’entreprise de se faire racheter. Selon le patronat, cette obligation d’information pourrait « porter atteinte à la confidentialité des projets de cession », « affoler les clients et fournisseurs » et ajouterait une étape bureaucratique dans un processus déjà assez complexe, menaçant ainsi le projet de cession / reprise (ibid.). Cette position des représentants patronaux revient à cantonner la RES aux entreprises les moins viables économiquement (celles dont aucun repreneur extérieur ne veut), comme « pansement » aux dommages collatéraux du capitalisme et pas comme mouvement de fond pour repenser le fonctionnement du système économique et la place des salariés dans celui-ci, comme le souhaiterait la Confédération Générale des Scop.

Quelques pistes pour faciliter la RES après dépôt de bilan

47Pour finir, si l’objectif principal du législateur soucieux de faciliter la RES doit être de se concentrer [22] sur la transmission d’entreprises saines – ce qui semble être l’orientation prise par le projet de loi sur l’ESS –, le cas étudié permet d’esquisser quelques pistes pour faciliter les RES après dépôt de bilan.

48Concernant l’obstacle informationnel, il s’agit de promouvoir un droit à une information régulière des salariés sur l’état financier de leur entreprise, afin qu’ils puissent anticiper une éventuelle RES en cas de difficulté. Si le projet de loi actuel sur la RES ne prévoit pas ce genre de mesure, notons que la loi n°847 du 27 mars 2013 relative à la sécurisation de l’emploi prévoit notamment l’entrée d’un représentant des salariés au Conseil d’Administration des entreprises de plus de 5 000 salariés en plus de dispositions visant à informer les représentants des salariés de la stratégie mise en place par la direction de l’entreprise.

49Il est important aussi de combler le déficit de connaissances à l’égard des possibilités de RES, ou quand ce dispositif est connu des salariés, de modifier la perception que les acteurs s’en font, car la RES apparaît encore trop souvent comme la solution de dernier recours. Des campagnes de sensibilisation sur les Scop à destination des salariés seraient un premier pas pour faire connaître l’option RES et redorer son image ternie. Cet enjeu concerne aussi les acteurs économiques (fournisseurs, clients, financeurs) et judiciaires puisque les représentations sociales qu’ils se font de la RES influencent largement ses chances de succès.

50Comme souligné par différents salariés d’Intercoop, les actes administratifs encadrant la RES après dépôt de bilan doivent être revus, simplifiés mais surtout considérablement accélérés afin de ne pas constituer un obstacle supplémentaire.

51Concernant l’obstacle financier, tout l’enjeu pour les financeurs de l’ESS est de disposer de davantage de fonds et de s’affranchir des schémas de pensée des banques commerciales afin de soutenir davantage de projets et sans l’aval de celles-ci. Le projet de loi sur l’ESS apporte des éléments d’amélioration sur ces points, mais qui restent insuffisants.

52Pour finir, les externalités négatives liées à la fermeture d’une PME et supportées par les collectivités locales (perte de taxes locales et d’activité économique directe et indirecte) ou l’État (indemnisation chômage versée etc.) devraient être davantage portées à la connaissance des collectivités locales, car cela justifierait l’octroi d’une aide directe (financement) ou indirecte (commandes, prise de participation) de leur part à des projets de type RES. C’est une autre piste que le projet de loi aurait pu aussi étudier.