1Wadid Lamine. Pouvez-vous nous parler de votre parcours et de ce qui vous a amené à présider Rétis ?

2Patrick Valverde. Président de RETIS depuis deux ans et demi, j’ai été amené à prendre ces responsabilités en tant que directeur général de Toulon Var Technologies, qu’on appelle maintenant TVT Innovations, une structure labellisée Technopole CEEI, créée en 1988. Je faisais moi-même partie des co-fondateurs de TVT, que je dirige depuis 1991. Ingénieur agro-alimentaire à l’origine, j’ai été consultant et gérant d’une société d’informatique en début de carrière et j’ai créé des structures associatives dans le domaine de l’emploi, de la vulgarisation et de l’apprentissage de l’informatique. De fil en aiguille, je me suis intéressé, de manière opérationnelle, à tout ce qui se trouvait à l’interface entre les porteurs de projets et le monde de l’industrie. C’est ainsi que j’ai participé à la création de TVT. J’aime et j’admire beaucoup les gens que nous accompagnons et ma motivation c’est vraiment cette admiration, à la fois pour les entrepreneurs et pour le monde universitaire. Dans les deux univers, il faut beaucoup d’énergie et de volonté pour arriver à faire quelque chose de constructif et de pérenne. J’aime faire le pont entre tout ça.

3W.L. Qu’est ce que le réseau RETIS et quelle est son histoire ?

4P.V. RETIS est né de l’initiative France Technopole, qui incarnait la volonté des premières technopoles françaises de se rassembler. En gros, cela coïncide avec la fondation de Sophia Antipolis, il y a une trentaine d’années. Le sénateur Laffitte, fondateur de Sophia, a pensé qu’il fallait un réseau pour susciter des échanges. RETIS est né comme ça. Une des premières initiatives de ce réseau-là, donc de RETIS qui perdure aujourd’hui, a été de créer un label. C’est une façon, pour les uns les autres, de veiller à maintenir la qualité et le professionnalisme de ces réseaux. Par la suite, nous nous sommes trouvés confrontés à un phénomène qui n’a jamais cessé depuis : l’invention tous les dix ans d’un nouveau dispositif, par l’État, par l’Europe et/ou par les régions. Ce n’est pas une critique, juste un constat. Il y a des périodes où le développement d’une nouvelle initiative ressemble plus à de la frénésie qu’à du travail sérieux. Mais ça, c’est une question d’époque et de réglage. Ensuite, avec France Technopole, l’Europe a lancé ce qu’elle appelait le réseau des incubateurs, les « BIC », les Business Incubator Centers. La France a été le premier pourvoyeur de CEEI [1] du territoire européen. Nous sommes le premier collège au sein d’European Business Network (EBN). À l’époque, des responsables de CEEI qui étaient déjà Technopoles ou qui ont souhaité en tant que Technopole devenir CEEI ont imaginé qu’il serait bon d’additionner les énergies dans un seul réseau. Quelques années après, l’État a lancé l’appel à projets sur les incubateurs, avec le fameux raccourci qu’on utilisait ou qu’on utilise encore, même si ce n’est plus d’actualité, qu’est la loi Allègre.

5Donc les incubateurs se sont créés et ont créé leur propre association. À l’époque, le réseau France Technopole est devenu France Technopole Entreprises Innovantes, FTEI, par l’intégration des CEEI. Nous n’avons eu de cesse, en particulier avec Jean-François Balducchi, que de rassembler aussi les incubateurs au sein de ce réseau-là et nous sommes devenus RETIS. Aujourd’hui, il n’y a plus qu’un réseau, RETIS, dans lequel on peut retrouver cette trace de l’histoire à travers trois collèges : les Technopoles et CEEI, les BIC et les incubateurs.

6W.L. J’ai eu l’occasion de visiter plusieurs Technopoles et incubateurs en France et constaté qu’au sein d’une même structure, on peut trouver le label ou la structure CEEI, l’incubateur, Technopole. Y a-t-il vraiment une différence ou s’agit-il de labels accordés selon certains critères ?

7P.V. J’ai parlé du label, qui est celui de Technopole, que nous continuons à développer. Il y en a eu ensuite un deuxième, le CEEI, accordé par EBN au niveau européen. Mais nous avons passé un accord qui date d’un an, en tant que représentant d’EBN en France, qui nous permet d’assurer leur « front desk », pour travailler directement sur l’animation du réseau des CEEI en même temps que celle de RETIS.

8Alors, est-ce qu’il y a des différences ? Quand j’ai été élu président de RETIS, je l’ai été sur un programme qui consiste, au fil du temps, à fusionner et à dissoudre les trois collèges. Cela répond à votre question. Sur le fond, je pense qu’il y a des métiers communs et que les différences proviennent de notre histoire et de l’administration.

9Il y a de la part des collectivités une tendance à simplifier le propos en créant et en découpant la vie de l’entreprise. Or l’entreprise a besoin d’une action avant la création, à la création, pendant son développement et pour sa croissance. Ce n’est pas un saucisson qu’on peut découper, c’est une continuité. Dans ce paysage-là, la Technopole est plutôt l’élément de continuité, parce qu’elle accompagne la vie de la société du début à la fin. Il y a une notion très importante qu’on retrouve dans RETIS et qui nous unit tous, c’est la notion de territoire. Pas au sens de chapelle où on va se battre les uns contre les autres, mais au sens d’espace où vit la personne qui va travailler et créer son entreprise. À un moment donné, quoi que vous fassiez, même si vous travaillez à l’international, vous vivez quelque part, vous avez une famille, vous avez des liens, vous êtes un citoyen. Cette notion de territoire joue un rôle très important dans la vie de chacun, et elle joue un rôle unique, unificateur, dans la vie de RETIS.

10Donc, nous devrions dissoudre nos collèges. Et essayer de trouver une nouvelle identité. Pour y parvenir, nous avons mandaté un consultant externe pour réfléchir sur les dernières étapes qui consistent à trouver la formulation adaptée, pour que chacun adhère à une identité commune. Nous y travaillons. Cela va devenir le réseau des professionnels de l’innovation, avec une ouverture vers les collectivités qui ont elles-mêmes des Technopoles, des pépinières ou des systèmes d’appui à l’innovation et qui souhaitent mieux comprendre comment ça marche et bénéficier de l’expérience de RETIS. Si demain des accélérateurs veulent rentrer dans RETIS, avec mon Conseil d’Administration, tant que nous serons là, nous inciterons et pousserons à accepter l’ensemble des acteurs. La contrepartie consiste à professionnaliser. Et, quelle que soit la casquette ou le nom de l’organisme, à entretenir des pratiques qui soient sérieuses et respectables du sujet et utiles pour le porteur de projet, en phase de création ou de développement.

11W.L. Quelle est la forme juridique de RETIS et quel est son mode de gouvernance ?

12P.V. C’est une association loi 1901, avec un conseil d’administration et un bureau. Nous sommes environ une centaine de membres (nous oscillons entre 90 et 100 membres). Cette centaine de membres appartiennent à différents collèges, les incubateurs, les CEEI et les technopôles. Il y en a même un quatrième qui est celui des pôles de compétitivité et des incubateurs d’écoles. Le conseil d’administration, jusqu’à maintenant, est à l’image de ces collèges. Il est représentatif les technopoles, des CEEI et des incubateurs, avec pour chaque type d’acteur un certain nombre de sièges.

13Le conseil d’administration se réunit à peu près tous les deux mois et le bureau tous les mois, sous forme de conférence téléphonique. Notre une équipe opérationnelle est composée de trois personnes. Aujourd’hui, nous vivons de nos cotisations qui s’élèvent à 2 000 euros par an. On ne cotise qu’une fois, même si on a trois labels. Jusqu’aux années 2005-2006, il y avait une subvention publique relativement importante sur des sujets précis. Nous recevions en particulier une grosse enveloppe pour l’international et une autre pour l’entrepreneuriat des jeunes. Depuis 2010-11, les subventions ont quasiment disparu. Le réseau doit donc trouver un modèle économique plus autonome. Cela a d’énormes inconvénients bien entendu. Nous avons opté pour un modèle basé sur la formation. Et nous n’hésitons pas à lancer de nouveaux services sous forme de formation-action. De fait, nous avons complètement modifié le modèle de RETIS qui était un lieu où on se réunissait entre amis pour discuter de nos problèmes et pour développer quelques actions de formation et transférer un peu de notre savoir-faire vers l’extérieur. Nous sommes un réseau où on continue à se voir entre amis pour discuter, mais nous avons aussi développé toute une gamme de services orientés vers les territoires. Sur la demande de membres, nous pouvons venir faire un diagnostic territorial, travailler sur le positionnement du membre qui serait en difficulté, travailler pour une collectivité qui désire créer une technopole, etc. Nous avons une mission beaucoup plus terrain qui est réalisée sous forme de formations.

14W.L. Selon vous, quelles sont les principales réalisations de RETIS ?

15P.V. Eh bien le label technopole perdurant malgré les années qui passent, on nous demande encore de nouveaux labels. Nous-même, nous veillons à ce que au minimum tous les six ans une technopole labellisée RETIS soit revisitée par des auditeurs. Nous avons aussi lancé des formations diplômantes avec l’UTC de Compiègne, et une formation qualifiante sous forme de module, qui concerne à peu près une vingtaine de formés par an. Ce n’est pas énorme, mais nous le faisons maintenant depuis trois ans et je pense que cela peut être structurant. Il y a plein de réseaux qui font des formations aux métiers d’accompagnement. Il ne s’agit pas de formations directement destinées aux entrepreneurs. Sur ce domaine-là, finalement, il y a France Cluster et nous, qui développons des choses sérieuses. Non pas que les autres ne soient pas sérieux, mais ils sont sur d’autres sujets, d’autres domaines. Et nous souhaitons nous coordonner avec nos partenaires de CURIE, avec ceux de France Cluster, avec l’AFPC, pour essayer d’éviter les doublons.

16Au fil du temps, il y a eu des actions de lobbying comme des livres blancs, en particulier avec Francis Bécard, des prises de position, et nous avons essayé de monter une plate-forme nationale de l’innovation. Et enfin dernier point, c’est l’état d’esprit. C’est-à-dire que, grâce à ce réseau, tous les gens qui travaillent dans l’innovation en France ont maintenant une vraie capacité d’échange et de dialogue.

17W.L. Avez-vous des statistiques sur le nombre de créations d’entreprises ou d’emplois cumulés de tous les membres du réseau ?

18P.V. Nous avons fait un travail du temps de Francis. De mémoire, à l’époque, nous étions à 12 000 entreprises. Je pense qu’aujourd’hui, c’est davantage. Mais faute de subventions, nous n’avons pas refait d’enquêtes. En gros, le chiffre est probablement de l’ordre de 13 à 14 000 entreprises. Quant à savoir combien d’emplois ont été créés, ce sont les membres, sur chacun des territoires, qui disposent de ces données et aujourd’hui nous ne les n’avons pas consolidées.

19W.L. Pouvez-vous nous décrire la dynamique interne du réseau et les interactions du réseau RETIS avec son environnement externe ?

20P.V. La coopération entre organisations n’est jamais naturelle. Pour la susciter, nous organisons des rendez-vous. Nous avons l’assemblée générale, que nous avons transformée et qui est un moment d’échanges pour discuter entre nous. En décembre, nous nous retrouvons pour un séminaire de deux jours sur des thématiques choisies ensemble. Le dernier portait sur l’évolution de la réglementation du financement public pour les organisations de type associations économiques. Et nous avons enfin ce que nous appelons des groupes de travail, où nous rassemblons les gens intéressés plus spécifiquement par des thèmes. Si vous additionnez, pour un membre de RETIS, il y a à peu près tous les deux mois, une occasion de se rendre à un moment d’échange. Actuellement, nous animons un groupe de travail sur l’écoconception, où j’ai envoyé des collaborateurs. Vous ajoutez à cela les séminaires de formation auxquels ont participé des collaborateurs toute l’année dernière. Le réseau n’est pas qu’un réseau de directeurs, mais associe nos équipes.

21À propos des réseaux nationaux, nous avons essayé et nous retentons encore, avec l’AFPC pour les pôles de compétitivité, avec France Cluster et avec Capintech, de susciter la volonté de créer une plateforme commune. Nous avons un peu du mal, parce que nous sommes tous tirés par nos problématiques séparées. Je peux vous dire qu’entre RETIS et France Cluster, nous avons augmenté notre pratique d’échanges sur les formations. Nous allons avoir une relation avec CURIE puisque nous participons ensemble à un appel à projets. La volonté, là, c’est l’ouverture totale et le dialogue total. Pendant des années, Bécard et Balducchi n’avaient de cesse que de faire rentrer tout le monde dans RETIS pour le faire grossir. Je suis plus raisonnable ! Les temps ne sont pas les mêmes. Je suis plutôt pour une ouverture totale et viendra qui voudra. Nous échangerons pour trouver des points communs et éviter les gaspillages. Enfin un dernier point, les associations internationales qui nous concernent sont essentiellement EBN et IASP. Ça peut être aussi NBIA sur les États-Unis. Nous avons passé un accord formel avec EBN pour qui nous sommes prestataire de services. Certains des membres de RETIS sont membres de IASP mais le lien avec eux n’est pas très formel. Mais le président d’IASP est un Français, Jean François Balducchi. Et certains membres de RETIS ont la normalisation NBIA dans leur fonctionnement.

22W.L. Quelles sont les solutions apportées par RETIS et ses membres pour s’adapter au nouveau contexte économique et social ? Notamment à la réduction du budget et également au changement de la carte régionale dans les mois à venir…

23P.V. La carte régionale, nous n’en avons pas la moindre idée. Aujourd’hui, la plupart des membres RETIS sont essentiellement financés par leur agglomération ou la région. Mais historiquement, un grand nombre des membres de RETIS, en particulier dans les technopoles, sont financés aussi par les départements. Comment vont être redistribuées les missions de développement économique entre départements et métropoles d’une part et départements et régions d’autre part ? Cela qui pose un problème intellectuel, mais aussi financier.

24W.L. Quelles sont les nouvelles pratiques ou mécanismes futurs vers lesquels les structures d’accompagnement sont en train d’évoluer ?

25P.V. En ce qui nous concerne, dans nos techniques d’accompagnement, il y a en gros le « fondamental » et il y a « tout ce qui bouge tout le temps ». Le fondamental : l’entreprise qu’on accompagne a besoin d’un effet miroir et d’écoute. Tout ce qui est dispositif d’écoute reste assez constant. La deuxième constante c’est l’ingénierie financière : comment financer un projet et de s’orienter dans les aides publiques et les aides privées. Et puis la troisième constante, c’est de se faire connaître. Pour pouvoir parler et être écouté, pour utiliser les différents dispositifs existants privés et publics, se faire connaître, exister vite par rapport au marché. Autour de ça, il y a, non pas des techniques, mais le couple demandes-réponses. Enfin, l’étude du besoin des gens que nous accompagnons et notre propre réponse qui doit bouger tout le temps. Il faut être hyper réactif. Dans les éléments nouveaux, il y a évidemment l’utilisation des réseaux sociaux, mais c’est presque banal maintenant. Je pense qu’en même temps que les réseaux sociaux, il faut qu’il y ait des lieux et de la proximité. Concernant les techniques du genre MOOC, dispositifs divers et variés, je suis pour l’expérimentation, mais je pense qu’il faut attendre que cela se décante.

26Pour la digitalisation de nos propres services, encore faudrait-il en avoir les moyens, car il y a énormément de bases de données. Donc à la limite, il faut que nos collaborateurs soient mieux formés à utiliser ça. Autre point : je constate depuis 2-3 ans, l’émergence d’un nouveau public. Les mots à la mode sont écosystème et start-up. Dans le mot écosystème, vous retrouvez la notion de technopole rhabillée, modernisée. Dans le mot de start-up vous retrouvez la notion d’entrepreneur, rajeunie. Un nouveau public étudiant arrive, qui est beaucoup plus demandeur d’autonomie et de créer sa propre entreprise qu’avant. Je n’ai pas les statistiques, si ce n’est que nous sommes dans un immeuble avec autour de nous 1 200 étudiants. Dans notre immeuble, il en passe facilement entre 100 et 150 qui sont là tout le temps. Avant, ils n’étaient pas là. Ils ont le fantasme de la création d’une start-up. Ce n’est pas l’argent qui les intéresse. Parce qu’ils ont une idée, ils vont pouvoir être maître de leur destin, et créer leur entité. Tout ça c’est important et cela crée des demandes qui n’ont rien à voir avec ce qu’on fait d’habitude. Pour l’anecdote, hier soir, j’ai animé un séminaire de travail avec eux. Nous nous sommes posés dans un endroit cosy et nous avons échangé comme s’il n’y avait pas de relation formelle entre nous et j’ai écouté. Déjà la forme que je viens de décrire est indispensable. Et ensuite, le retour était très enrichissant. Mais donc du coup, il faut toujours changer et s’adapter. C’est le phénomène d’accélérateur, de « the family », de « we work » et de tous les dispositifs actuels. Il y a une modernité dans l’échange qui correspond à un besoin de jeunes.

27Moi je m’aperçois que je vais passer à des cycles de type accélérateurs avec un début et une fin parce que cela, ils comprennent. Ce sont encore des scolaires, ils ont besoin d’un cadre. C’est six mois, c’est trois mois de leur vie, pendant lesquels ils savent qu’ils vont se consacrer à quelque chose. L’incubation sur 23 mois me paraît tout à fait inadaptée à ces publics-là.

28W.L. Qu’aimeriez-vous rajouter à notre entretien ?

29P.V. Je suis content qu’il y ait des gens qui s’intéressent à nos dispositifs, parce que j’ai souvent l’impression que dans l’écoute publique ou l’écoute politique, c’est toujours la dernière idée qui prévaut. Aujourd’hui on ne parle que des accélérateurs. Moi-même j’en fais un, donc je ne m’en plains pas. Mais c’est bien qu’on revienne un peu à la globalité. Et le message global que je souhaiterais faire passer, c’est qu’il faut qu’on arrête de se regarder le nombril et qu’on agisse tous ensemble. Pour moi TVT c’est un incubateur. Et c’est un incubateur au même titre que l’incubateur CIC à Boston ou que Y Combinator. Évidemment, nous sommes plus petits. Mais ce qui importe, c’est que le système fonctionne et qu’il soit efficace. Or pour être efficace, il faut que les formules soient intégrées. Dans TVT, tout ce que j’ai décrit a une gouvernance autonome, les business angels, le capital risque, la cantine, le pôle de compétitivité. Chaque outil est autonome, mais dans une seule structure juridique. Et je pense franchement qu’il faut que nous arrivions maintenant à des formules qui ne peuvent être organisées que sur les territoires et qu’on arrête de diviser. Ma réponse à la pénurie d’argent public est essentiellement là. Il faut mettre de l’argent public dans les réacteurs qui sont plus efficaces.