Points clés
- Passer d’une politique axée sur la quantité à une démarche basée sur la qualité, telle est la nouvelle problématique de la Région Nord-Pas de Calais en matière d’accompagnement entrepreneurial.
- La question de la pérennité des jeunes entreprises structure désormais les politiques territoriales.
- Les ressources académiques permettent de fonder les approches par la qualité.
1 Cet article expose l’expérience de consultants dans le cadre d’une assistance à maîtrise d’ouvrage menée par la société DMS Conseil pour la Région Nord-Pas de Calais en 2012 [1]. L’objectif de la Région était d’abord de s’interroger sur le besoin d’une approche de la qualité au sein du dispositif de sa politique régionale d’accompagnement. Ceci a conduit DMS Conseil à élaborer un référentiel de la qualité puis à porte un diagnostic sur les dispositifs en place, pour évaluer les marges de manœuvre existantes. Après avoir présenté le contexte de la mission, nous retracerons les enjeux de celle-ci ainsi que les ressources utilisées pour élaborer un référentiel qualité. Le déroulement de la mission permettra ensuite de montrer les marges de progrès constatées dans les structures, ainsi que l’aboutissement : l’entrée dans une nouvelle génération du métier de l’accompagnement.
Le Programme Régional de Création et de Reprise d’entreprises
2 La Région Nord – Pas de Calais, l’État, la Caisse des Dépôts et Consignations et les Conseil Généraux du Nord et du Pas de Calais ont initié en 2001 le PRCTE (Programme Régional de la Création et de la Reprise d’Entreprise) et un parcours du créateur/repreneur a été mis en place pour la période 2010-2013. Ce parcours offrait alors des services assurés par différents partenaires selon une démarche marquée par les étapes suivantes :
3 Le champ de la mission était constitué de 51 structures locales dont 26 centrées sur l’accompagnement et 24 sur l’octroi de prêts d’honneur. Ces structures sont pour la plupart affiliées à des réseaux : Boutiques de Gestion, Chambres de Commerce et d’Industrie, Chambre des Métiers, Missions Locales pour l’Emploi, réseau Initiative France, Réseau Entreprendre, Union des Couveuses, Union Régionale des SCOP, Initiatives Plurielles, AUDACE, Germinal (groupe SOS). Cette diversité des structures était une donnée importante de la mission.
Le parcours du créateur/repreneur du PRCTE
Le parcours du créateur/repreneur du PRCTE
Premier enjeu : passer du volume à la qualité
4 Le PRCTE a vu son activité se développer fortement depuis sa création en 2001. 4 000 porteurs de projets avaient été accueillis en 2001 mais ils étaient plus de 20 000 en 2012. L’APCE commente ainsi les résultats de la création d’entreprises en 2011, par région : « …en onze années, cette région a enregistré l’évolution la plus importante de France ». Nord-Pas de Calais est par ailleurs la première région à s’être vue attribuer le label européen European Entrepreneurial Region.
5 Si l’objectif d’un volume d’entrée de projets demeure un objectif régional, il s’agissait dans cette mission de configurer l’objectif associé de la qualité. Trois facteurs de succès d’une démarche collective en faveur de la qualité ont été identifiés au stade des entretiens liminaires de cadrage :
- une volonté régionale affirmée ;
- une expérience accumulée significative des opérateurs du fait de l’antériorité et de l’effet de volume du PRCTE ;
- chaque réseau envisageait ou avait mis en place une politique de la qualité, au moins dans un premier stade.
6 De même, des faiblesses à surmonter ont été détectées au stade liminaire :
- la grande diversité des structures ;
- une faible animation collective, le dispositif ayant été centré sur des objectifs de volume ;
- l’impossibilité d’une homogénéisation complète des pratiques et des progrès en qualité du fait de la diversité des partenaires. Il fallait trouver la voie d’une démarche collective de progrès.
Second enjeu : la pérennité des entreprises créées
7 Au stade des entretiens liminaires, il apparaissait que les progrès en qualité portaient sur les points suivants :
- L’approfondissement d’une phase de validation des idées de création et une attention portée ensuite sur les conditions de faisabilité du projet, plutôt que sur l’aide au remplissage « mécanique » d’un business plan. Ceci revenait à examiner si les accompagnants disposaient des méthodologies d’expérimentation adéquates en gestion de projets.
- En corollaire, la prise en compte simultanée de la désirabilité d’entreprendre et de la faisabilité du projet. Ceci revenait à examiner si les attitudes des porteurs de projets étaient prises en compte pendant le projet. Ceci posait aussi la question de l’aptitude des accompagnants à travailler leur posture dans des situations très diverses. Ainsi, on présumait que la question de la segmentation usuelle des publics (auto-entrepreneurs, artisans, petits projets, projets d’envergure plus conséquente,…) n’apportait pas la réponse adéquate au problème du choix de la posture de l’accompagnant.
- La question de l’orientation des porteurs de projets vers la structure adéquate. Compte tenu d’un nombre important de réseaux d’accompagnement mobilisés pour atteindre des objectifs ambitieux de volume, et de rivalités potentielles quant à l’accès à la ressource publique, la question était délicate. La région se posait par ailleurs la question du niveau de liens qui auraient pu se tisser entre structures généralistes et spécialisées dans l’innovation ou dans l’économie sociale et solidaire.
- La formation à l’autonomie des futurs entrepreneurs et à la prise de décision. Cela supposait que l’accompagnement ait une posture d’ensemble de pédagogue plutôt que d’écrivain public aidant à remplir les § du business plan.
- La question de la mobilisation de ressources externes aux structures (conseil, mentorat,…).
8 La question de la pérennité des entreprises créées est finalement apparue comme transversale dans les problématiques. Un projet mal orienté ou un projet où l’analyse de l’opportunité n’a pas été assez approfondie est moins solide. La bonne adéquation porteur/projet motive le créateur qui devient porteur d’une ambition qu’il se forge, en renforçant les chances de succès. Jusqu’ici, la question était de développer l’esprit d’entreprendre et de pousser la population régionale vers l’entrepreneuriat. La question politique nouvelle devient celle de l’efficacité des dispositifs en termes de résultats exprimés en pérennité des entreprises créées.
Quelles ressources techniques et académiques pour élaborer un référentiel régional de la qualité ?
9 Au moment du démarrage de la mission, il y a deux ans, force est de constater que le sujet de la qualité n’était pas traité en tant que tel dans la littérature. Un état de l’art pouvait être fait à partir d’éléments disparates sur le sujet, prenant appui sur des outils techniques et des ressources académiques.
Les outils techniques disponibles
10 Une évaluation du PRCTE, en tant que politique publique, avait été réalisée deux ans auparavant. Elle montrait que les résultats en termes de création étaient largement atteints.
11 Les normes AFNOR NF X 50-771 « Activités de services des plates-formes d’initiatives locales » (2001) et NF X 50-770 « Activités des pépinières d’entreprises » (2003) constituent des références tangibles. Elles ne traitent pas seulement du bon accueil (administratif, empathique, éthique) des porteurs de projets, mais en abordent aussi la question du suivi des projets.
12 La plupart des réseaux ont élaboré leur propre démarche qualité. Il y a néanmoins eu peu de démarches collectives [2]. Les principaux réseaux ont élaboré à l’échelon national des référentiels inspirés par la norme ISO 9001. Ainsi, la qualité devient une préoccupation des réseaux dans le cadre de démarches très progressives. L’examen des référentiels disponibles montrait qu’un premier cap avait été franchi en normalisant les conditions d’accueil et de traçabilité des projets. La préoccupation des réseaux était en fait double : par la traçabilité des opérations et le reporting, il s’agit à la fois d’agir sur la qualité du service rendu et sur la mesure de la productivité.
13 Très récemment (automne 2012), à l’initiative de l’APCE, a été finalisé un référentiel de l’accompagnement à la création/reprise d’entreprise, dans le cadre de « synergies réseaux » [3]. Cette étape est importante dans l’histoire des politiques en faveur de la création d’entreprise en France. Ce référentiel dépasse l’étape de la bonne prise en charge du porteur de projet pour s’intéresser au contenu et à la méthodologie de l’accompagnement. Il n’a été disponible qu’au terme de notre mission. Indéniablement, nous sommes entrés, avec ce référentiel et celui que nous avons proposé à la Région, dans ce que nous qualifions de seconde génération des métiers de l’accompagnement.
14 Les enquêtes SINE de l’INSEE apportent de précieuses informations sur les taux de survie des jeunes entreprises. De nombreuses monographies ou enquêtes sont disponibles, dont celles d’OSEO, pointant les causes de défaillance des jeunes entreprises. Cependant, il n’existait pas à notre connaissance de ressources sur les deux questions : 1) celle de la mesure objective de la pérennité, ramenée au contexte d’une structure ou d’une région ; 2) celle de la conception d’une politique visant à accroître la pérennité.
Les ressources académiques qui ont éclairé les enjeux
15 Beaucoup d’auteurs évoquent la question des facteurs clés de succès de l’accompagnement et de la posture adéquate d’accompagnement. La littérature est aussi abondante sur l’observation de la structuration spatiale ou spécialisée de l’accompagnement [4]. Tous les auteurs en entrepreneuriat en viennent à parler de l’accompagnement. Ceci étant, très peu de travaux portent sur une évaluation de la qualité intrinsèque de l’acte d’accompagnement. La littérature nous a suggéré de nous interroger sur plusieurs aspects comme la dialogique porteur/projet, l’autonomie du porteur et sa mise en réseau, l’éthique de l’accompagnement ou les conséquences du passage à une logique effectuale.
La prise en compte de la dialogique porteur/projet
16 À partir des travaux fondateurs de Bruyat [5] et les nombreux apports de Alain Fayolle (2004) a été mise en valeur la nécessaire prise en compte d’un « phénomène entrepreneurial multi-facettes » articulé autour du porteur et du projet. Une question était de vérifier que les accompagnants prenaient ou pouvaient prendre en compte le porteur de projet dans son contexte et son ambition.
L’objectif de rendre autonome le porteur de projet
17 Pour Vallat [6], le montage du projet passe par la prise d’autonomie du créateur. Pour Verzat [7], la posture de l’accompagnant est elle-même multi-facettes : « expert, conseiller, mentor, confident ou tout à la fois ».
La mise en réseau des porteurs de projets avec leur environnement
18 Rompre l’isolement du porteur de projet (Messeghem, Sammut [8]) est fondamental. L’accompagnant est une ressource, mais il doit organiser autour de son activité l’accès à de multiples ressources externes pour mieux cerner son marché, mais aussi son futur métier.
La faisabilité des projets et l’éthique de l’orientation
19 Nous traitons ensemble ces deux questions : aider à réorienter – voire à abandonner – un projet et orienter vers une structure plus qualifiée nous semblent relever du professionnalisme et de l’éthique. Cela suppose de maîtriser des méthodes d’analyse de risque, d’un savoir-faire en orientation des personnes. Vallat (op cit) parle de la nécessaire fluidité d’un parcours complexe.
Effectuation, parcours non linéaires et incertitude
20 Sur un autre registre, la théorie de l’effectuation (Sarasvathty et Silberzann [9]), nous apporte des réponses théoriques pour mieux comprendre le parcours non linéaire de la création d’entreprise. Witmeur [10] décrit des outils parfaitement adaptés à la gestion de l’incertitude en contexte de gestion effectuale de projet. Les récents développements sur le design thinking, le lean startup et le marketing expérimental s’avèrent très appropriés pour sécuriser le projet et former l’entrepreneur. Le concept de modèle économique, dont l’objet est aussi de mettre en évidence l’adéquation entre les moyens, les volontés et le projet économique, mérite d’être encore mieux diffusé : il est encore trop méconnu.
Le déroulement de la mission
21 La mission a duré dix mois en 2012 et s’est structurée en quatre étapes, en commençant par des auto-diagnostics, puis en menant des missions de terrain, et une enquête d’opinion qui ont permis d’élaborer une charte, des recommandations et des fiches d’actions.
Les étapes de la mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage
Les étapes de la mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage
22 En mission A, il s’agissait d’établir l’état des lieux de la question de la qualité, telles que les structures l’exprimaient. À part les entretiens, une méthode d’auto-diagnostic fut mise en œuvre sur la base d’un référentiel.
23 Ces auto-diagnostics comportaient plusieurs volets : outils et démarches de qualité existants, définition des métiers, facteurs clés de succès de l’accompagnement, modalités de prise en charge des porteurs de projets, outils et méthodologies utilisées, ressources externes et réseaux, relations et fluidité entre structures traçabilité, reporting, gouvernance et moyens de la structure. Pour les structures de financement, des points de questionnement spécifiques intervenaient par ailleurs quant aux modalités d’instruction, de décision, d’octroi et de suivi des aides.
24 Les missions de terrain se sont déroulées sous trois formes : lors d’entretiens entre l’accompagnant et le porteur de projet auxquels nous assistions passivement ; lors de présences aux comités d’agréments des plates-formes de financement ; lors d’entretien mystères où nous jouions le rôle du porteur de projet sur la base d’un projet fictif que nous avions construit. Pour chaque type d’entretien a été conçu préalablement un référentiel d’évaluation ainsi que des métriques.
25 Une enquête d’opinion fut menée auprès d’un échantillon d’anciens porteurs de projets. Les résultats furent très positifs pour les structures. On s’interrogea sur la portée de cette enquête. Elle a répondu parfaitement à l’évaluation de la qualité de l’accueil par les structures et de la pertinence globale du parcours. Sur le plan technique, les accompagnés donnent un avis très positif sur les connaissances et sur les compétences techniques acquises. Mais ce type d’enquête ne peut pas révéler ce que les bénéficiaires auraient souhaité si on avait pu leur proposer un meilleur accompagnement méthodologique, qu’ils ne pouvaient pas vraiment imaginer.
Les marges de progrès constatées
26 Nous avons constaté un niveau appréciable de la qualité et de compétences, du fait de l’organisation structurée du PRCTE et de l’effet d’expérience. Nous développons ci-après les axes de progrès essentiels.
Former aux postures d’accompagnement
27 Les accompagnants jugent que la question dominante dans leur métier est la posture d’accompagnement. Leur problème est de pouvoir s’adapter à chaque cas. Ils ne connaissent pas bien les ressorts de la dialogique porteur/projet et de la modélisation économique, mais s’y reconnaissent quand on leur explique.
Mieux appréhender la faisabilité économique des projets dans la durée
28 Les outils d’analyse des projets et d’analyse de risque sont peu développés. Le SWOT final reste la règle.
29 Les plans de financement sont fréquemment centrés sur l’équilibre besoins/ressources du moment de la création. Il manque souvent un prévisionnel réaliste des années suivantes, et notamment une bonne évaluation des besoins pour développer la jeune entreprise.
Faire évoluer les méthodologies de suivi
30 Le suivi des jeunes entreprises pendant les trois premières années fait l’objet de méthodologies souvent artisanales comprenant une collection de tableaux de bord, utiles mais insuffisants. Là aussi l’analyse de risque, les crashs tests, sont des outils plus efficaces d’un point de vue opérationnel, mais aussi pour mieux former le jeune entrepreneur à son métier de décideur.
Mieux répondre aux besoins en marketing et commercial
31 Une part trop conséquente de l’accompagnement est consacrée aux questions plus administratives de la création et de la gestion de l’entreprise. Le conseil apporté en marketing, en accès au marché et en commercialisation est en moyenne insuffisant. En complément, le recours aux ressources des réseaux externes n’est pas toujours mobilisé pour obtenir de l’information sur l’accès aux marchés.
Travailler collectivement pour échanger les expériences
32 Un plan d’action spécifique à la pérennité est à notre sens une œuvre collective, et la dimension régionale d’un programme d’aide à la création d’entreprise s’y prête bien. Notre proposition est qu’un plan d’action en faveur de la pérennité doit s’articuler ainsi :
- une traçabilité analytique des facteurs clés de succès et d’échec ;
- une animation des structures à l’échelle régionale permettant la mise en commun des retours d’expérience ;
- la mise en place par les structures d’objectifs et de plans d’actions spécifiques pour prévenir les échecs ;
- l’adoption de méthodologies robustes pour évaluer avec le porteur de projet les risques du projet.
Développer le parrainage et les réseaux
33 Le parrainage, en tant que complément de l’accompagnement et du suivi des jeunes entreprises, participe de la qualité et de la valeur ajoutée aux porteurs de projets, et mérite d’être encouragé, mais à condition que les parrains soient formés et mis en réseaux.
Vers une nouvelle génération de l’accompagnement
34 Les livrables de la mission ont été constitués d’un projet de charte régionale de l’accompagnement, d’un référentiel de la qualité comprenant une centaine de points pour lesquels existe une marge de progrès en qualité, et de quarante fiches d’actions contenant des préconisations de mise en œuvre. Ce référentiel constitue actuellement un outil pour les groupes de travail. Pour l’heure, il nous appartient ici de laisser les acteurs dialoguer entre eux.
35 D’ores et déjà s’est néanmoins exprimée une volonté politique 1) de mettre en place une politique de progrès en qualité au sein du PRCTE ; 2) de placer la pérennité des jeunes entreprises aidées dans les tout premiers objectifs. Les deux choses vont de pair.
36 Notre proposition est de considérer que la seconde génération des métiers de l’accompagnement se met en place, visant le contenu de l’accompagnement et non plus seulement son administration et une construction normée des business plans. Les réseaux d’accompagnement avancent aussi sur l’utilisation des réseaux sociaux, sur la mise en ligne d’outils et d’accompagnement à distance et sur la structuration de leurs réseaux de compétences partenaires.
37 Les accompagnants et leurs réseaux considèrent que des questions de fond se posent sur la posture de l’accompagnant. Ils deviennent demandeurs spontanément de nouveaux outils méthodologiques, et leur curiosité peut être satisfaite par une meilleure diffusion des apports académiques de ces dix dernières années : mise en valeur de la dialogique porteur/projet, tentatives d’évaluation de l’intention dans le parcours, modèles économiques, et, désormais, apports de la théorie de l’effectuation. Les liens entre la recherche en entrepreneuriat et les accompagnants gagneront donc à se développer.
Notes
-
[1]
Nous remercions le Conseil Régional Nord-Pas de Calais de nous avoir autorisés à publier cet article ; l’intégralité du rapport de la mission réalisée par DMS Conseil demeure la propriété de la Région.
-
[2]
Duquenne L, Au commencement étaient les Boutiques de Gestion, L’Expansion Entrepreneuriat n° 2, 2009.
-
[3]
Synergies Réseaux : Adie, APCE, APCMA, BGE, CCI-Entreprendre en France, France Active, France Initiative, Réseau Entreprendre®, Union des couveuses.
-
[4]
Chabaud D, Ehlinger S, Perret V, (2003), Les incubateurs d’entreprises innovantes : un réseau entrepreneurial reconfiguré ? Association Internationale de Management Stratégique, Tunis.
-
[5]
Bruyat C, Création d’entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1993.
-
[6]
Vallat D, L’accompagnement facteur de durabilité de la création d’entreprise, Laboratoire TRIANGLE UMR 5206, 2005.
-
[7]
Verzat C, Gaujard C, Expert, conseiller, mentor, confident ou tout à la fois ? L’Expansion Entrepreneuriat, n° 2, mai 2009.
-
[8]
Messeghem K, Sammut S, Stratégie de légitimation du créateur d’entreprise face au risque d’isolement dans une pépinière d’entreprise, 5e congrès de l’Académie de l’entrepreneuriat, 2007.
-
[9]
Sarasvathy, S, Causation and effectuation : toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency, Academy of management Review, 2001. Silberzahn P, (2012) L’effectuation, logique de pensée des entrepreneurs experts, Entreprendre et Innover, De Boeck, 2012/3.
-
[10]
Witmeur O, Intégrer de nouvelles approches pour bâtir des starts ups plus pérennes, Entreprendre et Innover n° 16, De Boeck, 2013.
