1 Au Canada comme dans l’Union européenne, le taux de survie des TPE [1] en développement est faible [2]. Celles qui bénéficient d’un accompagnement dans le cadre d’un dispositif dédié (mis en œuvre par des structures diverses, telles que les incubateurs, les pépinières, les technopôles...), semblent avoir des chances accrues de pérennisation [3]. Cependant, le nombre d’entreprises bénéficiant d’un accompagnement resterait insuffisant, notamment au-delà de la phase de création, quand l’entreprise se trouve confrontée à la question du développement. Ce développement entrepreneurial (DE) repose sur des facteurs internes (compétences techniques et managériales, capital humain, entrepreneurial et social...) et externes (intensité concurrentielle, dynamisme du secteur, disponibilité des ressources, système institutionnel, caractéristiques du territoire...).

2 Ce constat pose la question de l’accompagnement des jeunes TPE dans leur développement au sein de leur environnement. Ce dernier, appréhendé en tant qu’écosystème entrepreneurial (EE) constitué de multiples domaines interreliés, s’avère plus ou moins favorable au DE ; la cohérence entre ces différents domaines jouant un rôle essentiel en la matière [4]. Or, l’accompagnant constitue un acteur clé pouvant aider les TPE à tirer le meilleur parti des composantes concurrentielle et institutionnelle [5] de leur environnement. Les offres d’accompagnement proposées visent en effet à aider les TPE à faire face aux exigences de leur environnement d’affaires concurrentiel : problèmes de développement de marché, d’accès aux ressources, ou encore de structuration organisationnelle. Mais, l’accompagnant peut également jouer un rôle d’interface avec l’environnement institutionnel ; une de ses missions consistant, par exemple, à aider l’entrepreneur dans la compréhension et la recherche de dispositifs d’aide, du fait de son expertise sur ces sujets. Les réflexions sur la gouvernance de l’accompagnement [6] invitent à définir les actions d’accompagnement dans une perspective de cohérence, voire d’interrelation et d’interdépendance, entre les différents domaines de l’EE et aussi dans celle de renforcer la cohésion d’ensemble de l’EE.

3 L’objet de cet article est d’étudier comment des actions d’accompagnement peuvent contribuer à rendre l’EE plus favorable pour les jeunes TPE et ainsi favoriser leur DE. Le raisonnement s’appuie sur une analyse comparée de deux cas d’accompagnement, l’un au Québec et l’autre en France. Les données analysées sont de deux types : d’une part, il s’agit d’énoncés d’actions d’accompagnement identifiés comme pertinents par les accompagnants ; d’autre part, l’évaluation de ces actions en termes d’importance et de faisabilité perçues par ces mêmes accompagnants.

4 Dans ces contextes aux différences structurelles fortes (culturelles, institutionnelles, sectorielles), les actions d’accompagnement des jeunes TPE suggèrent des pratiques de gouvernance de l’accompagnement similaires. Celles-ci sont fondées sur : i) des actions d’accompagnement assurant une couverture de l’ensemble des domaines de l’EE (non focalisation des actions d’accompagnement sur un ou quelques domaines de l’EE), ii) des actions d’accompagnement interreliées et interdépendantes entre elles (donc non contradictoires et témoignant d’une prise en compte d’un besoin de cohérence entre les différentes dimensions de l’EE), iii) des actions d’accompagnement renforçant la cohésion entre différents domaines de l’EE). Cette convergence des pratiques de gouvernance n’exclut pas que la pertinence de l’accompagnement orienté vers le DE des jeunes TPE réside dans la capacité d’adaptation au contexte des actions d’accompagnement proposées. Cette adaptation contextuelle est ici mise en évidence par une évaluation de l’importance et de la faisabilité perçues des actions d’accompagnement dont les résultats, entre les deux cas à l’étude, sont différenciés.

Deux cas d’accompagnement orienté vers le Développement Entrepreneurial des TPE

5 Le cas au Québec est situé en région périurbaine et comprend des TPE aux activités d’affaires hétérogènes. Ces entreprises ne sont pas insérées dans un dispositif d’accompagnement structuré, mais peuvent bénéficier de nombreux programmes d’aides et de services de formation, dans le cadre d’une relation d’accompagnement avec un Centre Local de Développement (CLD), en charge du développement économique sur le territoire d’une Municipalité Régionale de Comté (MRC). Dans le cas à l’étude, le CLD [7] cherche à densifier le tissu industriel et à favoriser l’émergence d’une vocation alternative pour les municipalités de la région, actuellement assimilables à des « villes-dortoirs ». Conscients que le succès de leurs initiatives dépend en partie des actions d’accompagnement, les dirigeants de TPE soutiennent la mise en place d’un « réseau » d’accompagnement formalisé.

6 Le cas français est localisé dans une région en transition économique et sociale, à la suite de la cessation progressive des opérations d’affaires d’un grand donneur d’ordres industriel. Une pépinière d’entreprises y est en charge de la conception et de la mise en œuvre d’un dispositif d’accompagnement pour les TPE en phase de développement. Celles-ci bénéficient d’un programme constitué de séances de formation en gestion, d’échanges avec les pairs et de diagnostic individuel.

7 Les résultats présentés s’appuient sur des données obtenues auprès d’accompagnants appartenant aux cas québécois et français à l’étude [8]?

Des pratiques partagées en termes de gouvernance de l’accompagnement

8 Les énoncés d’actions concernant le Développement Entrepreneurial (DE), formulés dans les deux cas à l’étude, peuvent être catégorisés en onze thèmes communs d’actions. Au Tableau 1, les colonnes Thèmes communs et Définitions introduisent et définissent les thèmes principaux groupant les Énoncés d’actions communs, présentés dans la quatrième colonne et classés selon les six domaines principaux de l’EE [9] : politiques, finance, culture, soutien, capital humain et marchés.

9 Ainsi, l’analyse des données permet d’identifier des axes partagés de recommandations en termes d’accompagnement orienté vers le DE des TPE, correspondant aux six domaines de l’EE :

• domaine politique : le renforcement de l’action des organismes et institutions publics, en concertation avec l’ensemble des acteurs de l’EE, en faveur de la mise en place de programmes en soutien au développement du potentiel économique du territoire et de ses entreprises ;
• domaine financier : le développement de relations partenariales afin de favoriser l’accès à de nouvelles ressources financières ainsi qu’une meilleure gestion du besoin en fonds de roulement et des risques d’affaires (financiers, marchés, technologiques, informationnels, relationnels…) ;
• domaine culturel : l’insertion sociale de l’entrepreneur qui permet de briser l’isolement du décideur, de favoriser la transmission de la culture entrepreneuriale, ainsi que le partage d’informations et d’expériences susceptibles de faciliter le développement de nouvelles collaborations ;
• domaine de soutiens : le rôle des accompagnants dans la facilitation de nouveaux partenariats, l’accès aux informations sur les soutiens publics, la diffusion et l’appropriation des outils de gestion, la formation des entrepreneurs à la gestion, tout au long des différentes phases du cycle de vie de l’entreprise ;
• domaine du capital humain : le développement de la capacité à recruter et de l’aptitude du dirigeant à gérer les compétences, l’approfondissement des relations avec l’Université et autres institutions de formation professionnelle ;
• domaine des marchés : le soutien à apporter aux entrepreneurs concernant l’identification des besoins du marché et la construction d’une offre de produits et de services adaptée, ainsi que la communication sur les entreprises locales, de façon à améliorer leur notoriété.

Tableau 1

Thèmes communs d’actions favorisant le DE, cas au Québec et en France

Domaines de l’écosystème Thèmes communs Définitions Énoncés d’action communs Politiques Territoire et entrepreneuriat Impact du territoire sur l’activité entrepreneuriale, spécificités de l’entrepreneuriat sur un territoire « améliorer la visibilité des TPE auprès des collectivités locales » « dynamiser le processus de création d’entreprises sur le territoire » « accroître le soutien local aux créateurs d’entreprises » Finance Gestion financière, partenaires financiers et d’affaires Capacité à financer l’activité de l’entreprise, accès à différentes sources de financement « faciliter l’accès aux services et aux financements bancaires » « diversifier les sources de financement en facilitant l’accès à de nouvelles ressources en capital » « assurer le financement de son besoin en fonds de roulement » Culture Réseaux d’affaires Faciliter l’intégration sociale de l’entrepreneur et l’accès aux informations importantes « favoriser l’émergence de réseaux professionnels afin de briser l’isolement du dirigeant (améliorer son information, favoriser le partage d’expérience, faciliter l’émergence de projets en commun…) » Soutiens Partenariats, collaboration Développer les collaborations entre entreprises pour accéder et partager les ressources (physiques, comme les bureaux ou les services communs de support, humaines…) « rechercher les synergies entre les entreprises d’un même domaine » « favoriser le rapprochement (ex. : physique, d’intérêts d’affaires) des entreprises du territoire afin de construire un développement concerté » « favoriser la collaboration entre les entreprises du territoire afin de répondre à des appels à projets d’envergure » Accès à l’information Capacité à accéder à l’information adéquate sur les services locaux offerts aux entrepreneurs et sur les politiques publiques dédiées au développement entrepreneurial « identifier les aides que les dirigeants de TPE peuvent aller chercher pour les guider dans les moments cruciaux » « se renseigner sur les infrastructures de soutien à l’innovation » Outils de gestion Accès et mise en œuvre de systèmes de mesure de la performance, utilisation d’outils, indicateurs financiers pour mesurer la création de valeur « mieux comprendre comment évaluer les coûts et les rendements des projets » « se doter d’un tableau de bord (avec indicateurs financiers et non financiers) » Formation et accompagnement Définition des activités de support des accompagnants en réponse aux besoins des entrepreneurs « proposer un soutien adapté (formation et accompagnement) aux entreprises au-delà de la phase de création » « offrir un soutien en conseil de gestion plus continu aux entreprises pour réussir les transitions lorsque de nouveaux défis se présentent » Capital humain Accès aux ressources humaines Capacité à attirer les ressources humaines adéquates « trouver les ressources humaines recherchées » « aller chercher les compétences nécessaires à la marche de l’entreprise » Université (relations, stages) Développer les relations avec l’Université et attirer les étudiants avec des stages « développer des liens entre entreprises et universités » « favoriser les stages d’étudiants dans les entreprises » Marchés Couple produit-marché Comprendre les attentes du marché, sensibiliser le marché, intégrer le risque de marché « ne pas être en avance ou en retard sur le marché » « mener des études de marché auprès des consommateurs locaux afin d’identifier les besoins » Image, notoriété de l’entreprise Améliorer la notoriété et la réputation de l’entreprise notamment par la promotion « augmenter la visibilité de l’entreprise » « faire la promotion des entreprises locales auprès des publics »

Thèmes communs d’actions favorisant le DE, cas au Québec et en France

10 L’analyse comparée des deux cas à l’étude permet de regrouper les actions d’accompagnement suggérées en thèmes communs aux deux cas, relatifs aux six domaines de l’EE. La vision des accompagnants traduit donc une approche multidimensionnelle du DE et de son accompagnement au sein de l’EE. Les actions d’accompagnement permettent, dans les deux cas à l’étude, de prendre en considération les besoins des dirigeants de TPE associés à l’ensemble des domaines de l’EE.

Des actions d’accompagnement en cohérence

11 Les actions d’accompagnement suggérées dans les cas à l’étude apparaissent cohérentes entre elles. Obtenues des groupes de discussions tenus auprès des accompagnants, ces actions d’accompagnement sont présentées comme complémentaires les unes des autres. Cela signifie notamment qu’il ne s’agit pas, dans l’esprit des accompagnants, de favoriser un type d’action au détriment d’autres.

12 Les actions d’accompagnement suggérées dans les cas à l’étude apparaissent interreliées et cohérentes entre elles, témoignant d’une prise en compte d’un besoin de cohérence entre les différents domaines de l’EE.

Des actions d’accompagnement renforçant la cohésion de l’EE

13 L’analyse des énoncés d’action suggérés dans les deux cas à l’étude révèle de nombreux exemples d’actions d’accompagnement qui permettent de mieux satisfaire les besoins des dirigeants associés aux six domaines de l’EE.

14 À titre d’exemple, favoriser l’émergence des réseaux professionnels est à la fois un moyen de briser l’isolement du dirigeant et de diffuser la culture entrepreneuriale (domaine culture de l’EE), d’identifier des personnes ressources sur le territoire (domaine capital humain de l’EE), mais aussi de renforcer la notoriété de l’entreprise (domaine marchés de l’EE). De même, améliorer la visibilité des TPE auprès des collectivités locales se rapporte à la dimension politique de l’EE, tout en constituant un moyen d’accéder plus facilement à des financements (domaine finance) et de favoriser le développement de services dédiés aux jeunes TPE (dimension soutiens). Similairement, favoriser les synergies entre entreprises d’un même domaine est un moyen de soutenir leur DE (domaine soutiens de l’EE), d’accéder plus facilement à des ressources humaines (domaine capital humain de l’EE) ou financières (domaine finance de l’EE), et de renforcer leur notoriété vis-à-vis des clients (domaine marchés de l’EE).

15 L’analyse des cas à l’étude fait apparaître des actions d’accompagnement permettant de mieux satisfaire les besoins des dirigeants de TPE en développement par des actions associées aux six domaines de l’EE. Ces actions d’accompagnement contribuent à renforcer la cohésion de l’EE.

Une importance et une faisabilité différenciées des actions d’accompagnement

16 La Figure 1 présente le schéma des correspondances permettant de comparer l’importance et la faisabilité relatives des actions à entreprendre concernant le DE, telles qu’évaluées par les accompagnants du cas au Québec. Sur l’échelle d’importance [10], les domaines considérés comme relativement plus importants sont : finance (I = 4,11), soutiens (I = 3,96), culture (I = 3,94) et marchés (I = 3,88). Les actions d’accompagnement spécifiques les plus importantes qui répondent aux besoins des TPE concernent : accès aux financements et diversification, formations individuelles, conseils de gestion personnalisés, soutiens adaptés en planification (spécialisés et personnalisés). Les domaines politiques (I = 3,78) et capital humain (I = 3,45) sont considérés comme relativement moins importants.

17 La comparaison de ce classement avec celui de l’échelle de relative faisabilité des actions du cas québécois, permet de constater une congruence élevée entre les priorités d’actions touchant l’ensemble des domaines de l’EE et l’évaluation de leur faisabilité. Toutefois, une exception remarquable concerne la faisabilité peu élevée des actions de gestion financière et de partenariats de financement. Le domaine finance a été mesuré comme le plus important, alors qu’en termes de faisabilité (F = 2,74), les actions de gestion financière et de partenariats impliquant du financement, d’accès aux services bancaires et aux financements dédiés aux TPE sont classées au 6^e? et dernier rang, de tous les domaines de l’écosystème.

Figure 1

Schéma des correspondances : cas au Québec

Schéma des correspondances : cas au Québec

18 Pour le cas en France, on note sur la Figure 2 que les actions considérées comme les plus importantes concernent les domaines : culture (I = 4,24), marchés (I = 4,20) et finance (I = 4,30). Les actions spécifiques d’accompagnement les plus priorisées portent sur le rôle de dirigeant dévolu à l’entrepreneur, le développement d’une approche stratégique ancrée dans l’environnement d’affaires (au niveau marketing et développement commercial, financier et de développement de réseaux). Le deuxième groupe d’actions avec une importance relative moindre comprend les domaines : politiques (I = 3,97), capital humain (I = 3,88) et soutiens (I = 3,86). Ces actions sont plus orientées vers le contexte interne (mesures de la performance, formalisation des processus).

Figure 2

Schéma des correspondances : cas en France

Schéma des correspondances : cas en France

19 Si on compare le rang qu’occupent les domaines pour leur faisabilité, certaines constatations apparaissent en lien avec leur importance relative. Le domaine culture occupe le premier rang en importance et en faisabilité (F = 4,00). Le domaine marchés est priorisé au deuxième rang alors que la faisabilité des actions associée est au 5^e rang (F = 3,55). Les actions touchant le domaine politiques se retrouvent au 4^e rang en importance, mais se situent au dernier rang en termes de faisabilité (F = 3,34). La faisabilité relative de la définition du couple produit-marché, de l’accès aux ressources humaines et d’actions visant la visibilité ainsi que le soutien local à la création d’entreprises posent les plus grands défis d’accompagnement des TPE du cas.

20 Des comparaisons entre les deux cas sont présentées pour les zones d’importance relative, d’une part (voir Figure 3), et de faisabilité relative, d’autre part (voir Figure 4).

Figure 3

Zones d’importance relative : cas au Québec et en France

Zones d’importance relative : cas au Québec et en France

Figure 4

Zones de faisabilité relative : cas au Québec et en France

Zones de faisabilité relative : cas au Québec et en France

21 Les domaines finance et culture sont d’importance relative élevée (quadrant 1) pour les deux cas. Le domaine marchés est d’importance relative plus élevée pour le cas français (quadrant 2), alors que soutiens l’est pour le cas québécois (quadrant 4). Les domaines politiques et capital humain sont d’importance relative moindre pour les deux cas (quadrant 3).

22 La faisabilité relative des domaines soutiens et culture est élevée pour les deux cas (quadrant 1). Les actions portant sur les domaines finance et capital humain sont nettement plus réalisables dans le cas français (quadrant 2). La faisabilité des actions liées aux marchés est relativement plus grande pour le cas québécois (quadrant 4), que pour le cas français. Enfin, la faisabilité des actions associées aux politiques s’avère moindre, pour les deux cas à l’étude (quadrant 3).

23 L’analyse de la conception du DE selon la perspective des accompagnants permet de mettre en évidence les différences dans l’évaluation des actions d’accompagnement, en termes d’importance et de faisabilité, entre les cas à l’étude. Ce constat suggère une adaptation des actions d’accompagnement aux spécificités de chaque EE.

Des implications pratiques pour l’accompagnement des TPE

24 Cette recherche permet tout d’abord d’identifier, sur la base d’une comparaison de deux situations d’accompagnement de TPE dans leur DE, la mise en œuvre de mécanismes similaires de gouvernance de cet accompagnement : couverture de l’ensemble des domaines de l’EE par les actions d’accompagnement, recherche de cohérence entre ces actions et renforcement de leur cohésion d’ensemble. Les analyses présentées dans cet article trouvent ainsi écho dans l’actualité récente en France [11] et au Québec. En France, le manque de coordination et de cohérence dans les pratiques actuelles d’accompagnement est actuellement débattu [12] ; un pilotage et une gouvernance améliorés de l’accompagnement étant encouragés. Au Québec, des mesures récentes ciblent le renforcement de l’accompagnement en termes d’accès à l’information, de couple produit-marché, d’accès aux réseaux d’affaires et partenariats de financement [13]. Cet accompagnement suggère aussi la valorisation de l’activité entrepreneuriale, le développement des aptitudes et compétences par la formation, la diminution des lourdeurs administratives, ainsi que l’action coordonnée des structures d’accompagnement. Le DE des jeunes TPE doit pouvoir bénéficier d’une gouvernance améliorée de l’accompagnement, fondée sur une approche systémique de ce phénomène multidimensionnel, ainsi que sur la recherche d’une plus grande cohérence et cohésion entre les domaines de l’EE.

25 Cette recherche illustre également le fait que chaque EE évolue aussi selon un modèle et une dynamique d’accompagnement qui lui sont propres, tout en mobilisant une variété de pratiques pouvant être partagées pour résoudre des enjeux communs. Les cas étudiés suggèrent ainsi un ensemble de pistes concrètes d’action d’accompagnement relatives aux différents domaines de l’écosystème, dont l’importance est à différencier selon les spécificités des contextes : i) apporter le soutien public au développement du potentiel économique du territoire et de ses entreprises, ii) faciliter la diversification des ressources financières pour la TPE ainsi que le développement de partenariats pour le financement de l’activité et la gestion des risques, iii) favoriser l’insertion sociale de l’entrepreneur et l’aider à identifier les personnes ressources sur le territoire, iv) informer sur les soutiens publics et les partenaires potentiels, soutenir un développement concerté, faciliter l’appropriation d’indicateurs et outils de gestion, former et accompagner durant les différentes phases du cycle de vie de l’entreprise, v) améliorer la capacité du dirigeant à recruter et à gérer les compétences, vi) soutenir l’entrepreneur dans la définition du couple produit-marché et dans le développement de la notoriété. L’accompagnement permettait d’assurer la faisabilité de ces actions, en particulier de celles identifiées comme les plus importantes au DE des TPE. Avec des conseillers engagés sur le terrain auprès des dirigeants de TPE en développement, l’accompagnement, au plan pratique, peut servir à élargir les visions et perspectives, par exemple, en matière d’expertise en développement de marchés (voir le cas français) ou encore, de financement par partenariats d’affaires (voir le cas québécois). En somme, l’accompagnement entrepreneurial occupe une place fondamentale dans l’acquisition de compétences en gestion d’entreprise. Ce soutien auprès des dirigeants devrait constituer une pierre d’assise de la mise en place de politiques publiques et de programmes d’interventions, afin de relever le taux de survie de la TPE en développement, par le truchement d’une cohésion accrue de l’EE.