La logique effectuale selon Sarasvathy

8Les observations de Sarasvathy [5] mettent fin au mythe de l’entrepreneur visionnaire porteur d’une idée géniale et qui la transforme en projet lucratif. Sarasvathy pointe les limites de l’approche dite « causale » de la création d’entreprise qui consiste à raisonner « à rebours » en partant d’un objectif ultime. Comment prendre une décision de fixation d’un prix quand le marché n’existe pas encore ? Sarasvathy a pu observer que les entrepreneurs dits « experts » suivent une logique dite « effectuale » dans laquelle ils partent d’un ensemble de moyens donnés et se concentrent sur la sélection entre les effets possibles. Elle observe que les entrepreneurs experts partent souvent d’une idée parfois floue voire triviale. Ils s’appuient sur ce qui se trouve à leur portée, à savoir, leur personnalité, leur réseau de contacts, et leur savoir. Il existe une forte parenté entre les travaux de Sarasvathy et ceux de Bateson. L’effectuation de Sarasvathy permet au créateur de changer d’objectifs en cours de route, de les construire au fur et à mesure. Elle rejoint le paradoxe du but conscient de Bateson qui décrit comment le fait de se fixer sur un unique but conscient et une démarche linéaire pour l’atteindre, entrave la construction des possibles.

9Relisons les trois grands principes de l’effectuation, à la lumière de la théorie du but conscient.

101. « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras » (« The Bird in Hand Principle ») : les entrepreneurs experts partent des ressources à leur disposition pour bricoler chemin faisant une stratégie.

112. « La perte acceptable » (« The Affordable Loss Principle ») : L’entrepreneur expert raisonne en perte acceptable. Il estime les risques et les coûts et non les gains espérés par l’atteinte d’un but conscient.

123. « Le patchwork fou » (« The Crazy Quilt Principle ») : les entrepreneurs à succès ont tendance à multiplier les partenariats tous azimuts pour co-construire une offre sur mesure en interagissant avec les parties prenantes (ce que peut empêcher le but conscient).

13Comment accompagner des entrepreneurs dans une logique effectuale ? Comment les aider à rester souples et adaptatifs alors même que tout les pousse à rationnaliser, tenter de prévoir et formaliser ?

Le modèle de Palo Alto

14Le modèle de Palo Alto peut répondre en partie à ces questions car il constitue :

• un modèle systémique et interactionnel : l’individu et ses parties prenantes forment un système ayant des interactions ;
• un modèle stratégique (au sens thérapeutique) : il préconise des stratégies d’intervention visant à modifier les comportements interactionnels de l’individu. D’après Wittezaele [6], « un problème c’est la même difficulté qui revient sans arrêt, car ce que l’on a essayé de faire pour la résoudre la maintient ou la renforce, ainsi elle devient un problème. La cible de notre intervention va être dans un premier temps d’empêcher les personnes de recourir à ces tentatives de solution inefficaces » ;
• une grille pragmatique de résolution de problèmes : la finalité est non pas la compréhension (pourquoi ?) mais le changement (comment faire autrement ?), la transformation du système par l’action.

15L’école de Palo Alto propose une grille d’intervention pragmatique.

16Afin d’illustrer cette grille, nous présentons deux cas d’accompagnement d’entrepreneurs. Ces cas ont été simplifiés, les prénoms et situations modifiées dans un souci de pédagogie et de confidentialité.

17Vincent : « Réussir à tout prix »

18Vincent, 23 ans, est étudiant en école de commerce. Il a créé son entreprise il y a un an, pendant ses études.

19Le principe de cette intervention auprès de Vincent est de lui faire affronter le pire de manière imaginaire, afin de réduire ses angoisses. Regarder les choses en face permet de faire baisser la pression. « Touchez les fantômes et ils disparaissent » disait Paul Watzlawick. Il s’agit donc d’une prescription à l’opposé de ce qu’il tentait de faire en tâchant de ne pas penser à ses peurs. Le fait de se dire « ça va bien se passer » est une tentative de solution inefficace qui ne fait que renforcer la peur.

20Ce travail se poursuit par la consigne suivante : prendre, chaque jour, quinze minutes pour affronter le pire de ce qu’on pourrait lui répondre en prospection. Il pourra alors apprivoiser sa peur chaque jour. On dit souvent qu’une peur affrontée devient courage alors qu’une peur évitée se transforme en angoisse. Cette technique, appelée « la tâche du pire » peut être utilisée quand le sujet évite sa peur et refuse de l’affronter. Vincent est également reparti avec une question étrange visant à attaquer son but conscient : « Si tu étais sûr que ton entreprise ne marchera jamais, que ferais-tu ? ».

21Que s’est-il passé pour Vincent ? Le fait d’envisager l’échec comme une possibilité parmi d’autres a apaisé sa peur, il s’est remis en lien avec son intuition et les informations renvoyées par son environnement. Il a arrêté la « prospection dans le dur » pour multiplier les contacts réseau, redirigé à chaque rendez-vous vers des personnes à même d’être intéressées par son offre qu’il a fait évoluer en termes de politique de prix et de positionnement.

22Cette action, à l’opposé des efforts précédents, a eu pour effet de le tirer de l’ornière d’une prospection « dans le dur » pour « faire avec qui il est et qui il connaît » (cf Sarasvathy).

23Julie : « contrôler l’incontrôlable »

24Julie, 27 ans, est ingénieure et porteuse d’un projet dans les Nouvelles Technologies, dans sa première année de création.

25En fait, Julie cherche à « contrôler l’incontrôlable ». Elle se sent prise dans une cascade de doutes. Imaginons un arbre des doutes : au départ il y a un tronc, la première question, puis quelques branches, d’autres questions, qui se ramifient en une multitude d’autres branches plus fines… Julie se perd dans ses ramifications où aucune réponse n’existe et vit un enfer psychologique.

26L’intervention consiste à lui renvoyer la question : est-ce que quelqu’un dans l’univers a une réponse ? Si la réponse est « oui », alors il faut la chercher. En revanche, si la réponse est « non », alors il faut « couper au niveau du tronc l’arbre des doutes » [7], c’est-à-dire évacuer la première question à laquelle personne n’a de réponse. Le risque est, sinon, d’éviter la prise de décision, ce qui peut conduire à bloquer l’entreprise.

27Cette intervention est utilisée dans les situations de doute pathologique et vise à arrêter les tentatives de solutions dont le thème est : « chercher des réponses qui n’existent pas ». Il s’agit là d’un recadrage. Ce cas illustre le caractère parfois inopérant d’une approche causale linéaire. L’intervention a permis de renouer avec une approche effectuale.

L’apport de Palo Alto au processus effectual

L’apport de Palo Alto au processus effectual