Points clés
- Les Réseaux Formels d’Entrepreneurs sont des réseaux horizontaux et tactiques qui favorisent la consolidation et le développement des entreprises. Ils ont des visées de socialisation et économiques qui demandent la mise en place conjointe d’activités d’accompagnement relevant de trois types de communautés : communauté de pratique, communauté de liens faibles, communauté mimétique
- Leurs activités sont orientées soit vers la montée en compétences (communauté de pratique), soit vers l’identification de ressources et d’opportunités (communauté de liens faibles), soit vers l’identification de modèles organisationnels qui permettent aux entreprises membres de mieux se positionner et se légitimer en tant qu’acteurs sur leurs marchés (communauté mimétique).
- On peut analyser le Business Model des RFE et mettre en lumière leur création de valeur à travers cinq grandes phases de développement.
1 Les réseaux formels d’entrepreneurs sont des réseaux horizontaux et tactiques qui favorisent la consolidation et le développement des entreprises [1]. Ces réseaux peuvent prendre différentes appellations et présentent des formes organisationnelles et juridiques très variées : ce sont des clubs ou des associations de créateurs d’entreprise ou d’entrepreneurs, des groupements sectoriels, des clubs d’entrepreneurs des réseaux d’anciens d’écoles ou d’universités, des clubs de lauréats ou de personnes ayant bénéficié d’accompagnements spécifiques (par exemple, le Club des Lauréats du Réseau Entreprendre), des mouvements comme le Centre des Jeunes Dirigeants, des syndicats patronaux comme le Medef ou la CGPME, etc. Ils peuvent être des structures juridiques à part entière (sociétés de droit privé, associations, syndicats) ou des organisations plus informelles (par exemple, un département dans une collectivité territoriale, une subdivision d’une association d’anciens élèves). Ce qui les réunit est la poursuite d’objectifs similaires, relatifs à la pérennité et au développement des entreprises. Ces réseaux souhaitent permettre aux membres « de se rassembler pour affirmer leur identité, se valoriser, se sécuriser ou tout simplement, pour échanger des idées et se divertir » (visée de socialisation), ainsi que « de connaître et de maîtriser leur environnement économique » (visée économique) [2]. Le réseau formel est donc davantage défini par sa finalité que par son fonctionnement.
2 Toutefois, au-delà de leurs formes et appellations multiples, que se passe-t-il au sein de ces réseaux ? Quel type d’accompagnement proposent-ils ? Quel est le rôle de l’animateur du réseau ? Quels sont les bénéfices pour les entrepreneurs membres ? Enfin, quelles pourraient être les pistes d’amélioration pour un meilleur accompagnement au sein de ces réseaux ?
L’isolement : l’arbre qui cache la forêt
3 Une finalité commune est poursuivie au sein des RFE : « Rompre l’isolement de l’entrepreneur ». Cette finalité semble répondre à une demande exprimée par les entrepreneurs qui n’ont pas nécessairement dans leur réseau informel les pairs avec lesquels échanger sur leur activité. L’isolement est une difficulté que l’entrepreneur formule aisément. Mais que cache-t-elle vraiment ? Pourquoi l’entrepreneur en souffrirait-il plus qu’un autre acteur économique au point de se tourner vers des organisations telles que les RFE ?
4 Nous pensons que l’isolement est l’arbre qui cache la forêt et que cette « forêt » est composée de plusieurs espèces d’« arbres ». L’entrepreneur est exposé constamment à de nouveaux problèmes pour lesquels il n’y a pas généralement de « mode d’emploi » préexistant. En d’autres termes, la réalité de l’activité entrepreneuriale expose les dirigeants à des situations de management, de négociation, et de financement complexes, parfois ambiguës, et, pour y répondre efficacement, les dirigeants ressentent le besoin d’échanger entre pairs à la recherche d’exemples, de conseils, d’éclairages, ou tout simplement d’une écoute qui donne le sentiment d’être compris. Ces problématiques auxquelles les dirigeants sont confrontés et autour desquelles ils ressentent le besoin d’échanger entre pairs sont de différentes natures, mais nous pensons qu’on pourrait les catégoriser en trois grandes familles : la question des compétences nécessaires pour être efficace et performant dans son rôle d’entrepreneur et/ou de dirigeant, la question de la détection, de l’exploitation d’opportunités d’affaires et de la découverte et mobilisation de ressources externes, et, enfin, la question de la compréhension de son secteur d’activité ou de son marché.
5 Notre prémisse serait que les entrepreneurs attendent un appui sur ces trois familles de problématiques de la part des RFE, qui se verraient ainsi confier de nombreuses missions tacites : contribuer au développement des compétences des membres, créer un contexte favorable à la détection d’opportunités et à l’accès à des ressources tout en permettant aux membres d’affiner leur modèle économique, et, enfin, aider les membres à mieux connaître leurs concurrents, leurs consommateurs, et les règles de leur marché afin d’agir plus efficacement dans « leur monde des affaires ».
L’animateur de RFE : un bricoleur ?
6 La feuille de route de l’animateur de RFE semble donc bien remplie. Quelles peuvent être ses actions afin de répondre à une demande d’accompagnement aussi vaste ? À travers une étude empirique auprès de neuf RFE français, nous avons identifié tout un éventail d’actions menées par l’animateur au sein des RFE : le recrutement des membres, la constitution d’un annuaire, la communication interne et l’organisation de différents types de rencontres entre membres et avec des acteurs externes. Ces actions constituent la boîte à outils de l’animateur de RFE. Mettre en musique ces différents leviers afin de répondre aux objectifs des entrepreneurs n’en reste pas moins délicat. Quelle action pour quel résultat ? La nécessité de répondre à ces trois grandes familles d’enjeux conduit l’accompagnateur à « bricoler » avec les ressources disponibles (ses compétences, son institution d’appartenance, son réseau, son expérience, etc.) et selon les priorités du moment, ce qui rend sa démarche d’accompagnement à la fois exigeante et éminemment contingente. Certes, les institutions de tutelle demandent aux animateurs des plans d’action annuels et un bilan de ce qui a été accompli, mais la réalité mouvante du réseau, des liens externes et des besoins des membres est souvent source de stress, de fatigue, et d’actions désordonnées pour satisfaire toutes les parties prenantes.
7 Nous allons introduire trois cadres conceptuels permettant de comprendre comment les RFE fonctionnent concrètement en tant que réseau et quel type d’accompagnement ils proposent à leurs membres. Cette proposition n’a pas pour objectif de proposer une typologie des RFE mais plutôt d’identifier les principales modalités d’accompagnement des animateurs dans ces contextes afin de les aider à mieux appréhender leur activité et à mieux orienter leurs actions pour répondre aux objectifs des membres.
8 Les trois cadres que nous proposons sont la communauté de pratiques, la communauté de liens faibles et la communauté mimétique. L’emploi du mot « communauté » [3], est volontaire, car il fait référence au concept de Communauté de Pratique et, d’autre part, cela renvoie à l’usage qui est fait d’un bien commun en indivision, en l’occurrence le RFE. Nous pensons que l’on peut comprendre le fonctionnement des RFE comme une articulation dynamique entre trois types de communautés qui ont chacune un autre « bien commun » en leur centre : l’entrepreneur, pour la communauté de pratique, l’entreprise, pour la communauté de liens faibles, et, respectivement, l’entreprise dans son secteur, pour la communauté mimétique (voire tableau 1). Nous allons présenter dans les sections suivantes les spécificités de chaque type de communauté.
Les RFE : une articulation dynamique de trois communautés
Les RFE : une articulation dynamique de trois communautés
Une communauté de pratiques
9 La notion de « communauté de pratique » fait référence à un groupe dont les membres se choisissent mutuellement en raison d’un engagement et d’une expertise commune, et qui vise le développement des savoirs, savoir-être et savoir-faire par la co-construction et l’échange de connaissances [4]. La notion de communauté de pratique permet d’éclairer aussi bien l’organisation du RFE que ses résultats. En effet, la communauté de pratique fournit un accès rapide à une information de qualité et à des expertises et du soutien externes, en plus de favoriser le développement des compétences des membres par la mise en commun de connaissances et d’expériences.
10 Dupouët, Yildizoglu et Cohendet [5] (2003) ont mis en évidence l’existence d’un processus d’auto-coordination des communautés de pratique aboutissant à la constitution d’un « répertoire de ressources cognitives » communes. Dans le cadre des RFE, le processus de coordination est entre les mains de l’animateur du réseau. Celui-ci a la responsabilité du recrutement des membres et la capacité d’impulser dès le départ un certain mode de fonctionnement au réseau. Les activités proposées par les RFE peuvent faciliter le développement d’une véritable communauté de pratique lorsqu’un sentiment d’identité commune s’y développe, ainsi que la certitude de pouvoir affronter ensemble de nouveaux défis grâce à la connaissance partagée.
11 En somme, les RFE s’apparentent à une communauté de pratique par leur modèle organisationnel (communauté de pairs rassemblée autour d’une pratique commune et dont le fonctionnement est régulé par un mécanisme de coordination) et les objectifs poursuivis (montée en compétences par la mise en commun des connaissances).
Une communauté de liens faibles
12 Selon Grannoveter [6] (1973), « la force d’un lien est une combinaison (probablement linéaire) de la quantité de temps, d’intensité émotionnelle, d’intimité (la confiance mutuelle) et des services réciproques qui caractérisent ce lien » (p. 1361). S’inscrivant en opposition avec les liens forts constitués par la famille et les amis mobilisés sous forme de soutien, les liens faibles facilitent l’accès à des ressources au service du développement de l’entreprise [7]. Les RFE sont une source de liens faibles. L’entrée dans un RFE favorise la mise en relation du membre avec des pairs inconnus initialement. À partir du moment d’entrée dans le réseau, celui-ci offrirait à l’entrepreneur de multiples liens interpersonnels potentiels, rendus possibles par l’appartenance au même réseau.
13 Selon la théorie des trous structuraux, définis comme l’absence de liens entre deux contacts non redondants dans un réseau, la taille et la centralité d’un réseau limiteraient la quantité de ressources accessibles à un individu [8]. Les réseaux riches en trous structuraux seraient une source privilégiée de gains d’information et de contrôle [9]. Afin de dépasser cette limite, les entrepreneurs s’appuieraient sur l’identification et l’utilisation des « trous structuraux » présents dans le réseau afin de maximiser l’accès à des ressources variées [10]. Plus un réseau est riche en trous structuraux, plus il serait source d’opportunités d’affaires.
14 En somme, nous pensons qu’en raison de leur nature et de leur structure, les RFE donneraient accès à des opportunités et à des ressources. La structure des RFE peut être volontairement façonnée par le processus de recrutement et de mise en relation des membres. L’animateur peut donc délibérément favoriser la création de trous structuraux au sein de son réseau afin de faciliter l’accès des membres à des opportunités et des ressources détenues par d’autres membres.
Une communauté mimétique
15 Les activités d’accompagnement mises en place par les RFE favorisent l’apparition du mimétisme inter-organisationnel : l’échange de bonnes pratiques, les témoignages d’entrepreneurs qui ont réussi dans le même secteur ou dans des secteurs différents sont susceptibles de conduire les participants à imiter les stratégies et les modèles organisationnels qu’ils perçoivent comme dominants ou gagnants. L’imitation serait fondée sur deux enjeux : l’information et la rivalité. L’imitation fondée sur l’information se produirait lorsque les entrepreneurs ne concourent pas sur le même marché ou la même niche, lorsqu’ils ont des entreprises de tailles différentes, lorsqu’ils n’utilisent pas des ressources similaires ou lorsqu’ils évoluent dans des environnements très incertains. L’imitation fondée sur la rivalité et sur les risques se produirait lorsque les entrepreneurs concourent sur le même marché ou la même niche, ont des tailles d’entreprises identiques, font appel aux mêmes ressources ou évoluent dans des environnements pas ou peu incertains [11]. Le mimétisme apparaît comme un moyen pour l’entrepreneur et son entreprise de gagner en légitimité sur leur marché. Que l’imitation porte sur les pratiques ou sur la stratégie, la dimension sectorielle revient quasi-systématiquement. Ainsi, si l’entrepreneur peut accroître sa connaissance du marché à travers l’analyse des acteurs, il peut également augmenter sa connaissance des moyens pour satisfaire ce marché par l’action d’imitation des pratiques en vigueur.
16 Trois dynamiques sont identifiées comme étant à l’origine du mécanisme poussant les organisations à se ressembler :
- la dynamique coercitive, impulsé par un problème de légitimité et une nécessité politique : l’entreprise subit des pressions directes ou indirectes en provenance d’organisations dont elle dépend, ce qui entraîne une modification organisationnelle,
- la dynamique de mimétisme, impulsée par le souhait de répondre de manière adéquaté à une situation inconnue en s’appuyant sur des solutions déjà testées par d’autres acteurs,
- la dynamique normative, impulsée par le souhait des acteurs à faire reconnaitre leur professionnalisme et leur légitimité à travers des actions qui augment leur ressemblance les uns aux autres en termes de pratiques organisationnelles [12] ?
17 Les RFE réunissent ou non des entreprises agissant dans le même secteur économique. Lorsque les membres interviennent sur le même marché, les enjeux mimétiques sont assez aisément identifiables au regard des éléments énoncés ci-dessus. Lorsque les membres n’interviennent pas sur le même marché, les RFE contribuent toutefois à la mise en place de démarches mimétiques par le biais de témoignages et par l’exposition des membres à des entrepreneurs de renom et des entreprises de succès.
Recherche empirique
18 Afin d’explorer l’articulation de ces trois communautés au sein des RFE, nous avons interrogé neuf responsables de réseaux différents par leur structure juridique et leurs organismes de tutelle (service de collectivité territoriale, association, syndicat patronal, entreprise privée, club d’anciens d’école…): CCIP – passer le relais – Club repreneur CCIP75, Club des entrepreneurs du Pays Uzège-Pont du Gard, PDG 93, Club des Dirigeants et Créateurs d’Entreprises, Association des Ingénieurs ESME Sudria, Le réseau de l’image, Business Club SARL, Comité Bougainville, Club des Entrepreneurs CCIP Paris – ADVANCIA, Génération Medef.
19 Nous avons établi une liste exhaustive de l’ensemble des activités proposées au sein de ces RFE et nous avons demandé à chaque animateur de pondérer la place donnée à chacune au sein de son réseau ainsi que de préciser son rôle d’accompagnateur. Les quatre premiers entretiens ont eu lieu en face à face pour vérifier que toutes les activités proposées dans le cadre du réseau étaient couvertes par le questionnaire. Les cinq suivants ont été réalisés à distance. Les grandes familles d’activités identifiées ont été : la sélection des candidats, les réunions plénières, les ateliers ou les formations en petit groupe, la rédaction et la diffusion de lettres d’information, la collecte d’information, la rédaction et la diffusion d’un annuaire des membres.
20 Pour chacune de ces catégories d’activités, nous avons élaboré des questions permettant de savoir si dans la pratique les RFE s’apparentent plutôt à la communauté de pratique, à la communauté de liens faibles ou à la communauté mimétique. Par exemple, au sujet de la constitution des sous-groupes d’entrepreneurs se réunissant en atelier au sein des RFE, nous avons cherché à savoir s’ils se choisissaient mutuellement ou en fonction de leur expérience en tant qu’entrepreneur (communauté de pratique), s’ils étaient choisis en fonction de complémentarités de ressources ou d’opportunités (communauté de liens faibles), si une entreprise plus réputée sur son secteur ou plus développée était affectée au groupe (communauté mimétique). Nous avons suivi cette logique pour toutes les actions identifiées dans les réseaux formels d’entrepreneurs étudiés. Après pondération des différentes actions par les animateurs des réseaux, nous avons fait la moyenne des critères en fonction de leur appartenance aux trois types de communautés (voir Figure 1).
Les réseaux formels de dirigeants étudiés
Les réseaux formels de dirigeants étudiés
21 Notre étude empirique indique que tous ces réseaux ont des visées de socialisation et économiques qui demandent la mise en place conjointe d’activités d’accompagnement relevant des trois types de communauté. Ces activités sont orientées soit vers la montée en compétences de l’entrepreneur (communauté de pratique), soit vers l’identification de ressources et d’opportunités (communauté de liens faibles), soit vers l’identification de modèles organisationnels qui permettraient aux entreprises membres de mieux se positionner et se légitimer en tant qu’acteurs sur leurs marchés (communauté mimétique).
22 Notre étude confirme que les trois logiques d’actions communautaires sont bien présentes à différents degrés dans l’ensemble des RFE. Par ailleurs, notre étude montre que chaque réseau se focalise sur l’un des trois types de communautés, selon ses objectifs et les attentes de ses membres. Pour les animateurs de RFE, ceci est un renseignement précieux car il permet de mieux comprendre et catégoriser les attentes des membres, et de mettre en place des actions cohérentes par rapport au type de communauté qu’ils souhaitent favoriser. Pour les entrepreneurs à la recherche d’un RFE adapté à leurs besoins, cette grille d’analyse des RFE permet de mieux les orienter vers un réseau à même de répondre à leurs besoins.
Articuler attentes des membres et actions d’accompagnement
23 Les RFE ont pour objectif de satisfaire les attentes des entrepreneurs membres. Nous avons identifié trois grandes catégories d’attentes et trois approches d’accompagnement permettant d’y répondre (voir Tableau 2).
Rôle de l’animateur en fonction des visées du RFE
Rôle de l’animateur en fonction des visées du RFE
24 Ce tableau propose quelques pistes d’actions d’accompagnement pour les animateurs et met en lumière leur rôle central dans la coordination et la structuration des RFE. Chaque réseau déploie un éventail d’actions qui relèvent des trois types de communautés évoquées précédemment. C’est à l’animateur d’opérer des choix et de mettre l’accent sur l’une ou l’autre des logiques d’actions propres à ces communautés tout en veillant à mettre en cohérence la taille et la structure du réseau avec le type d’actions privilégiées et la nature des intervenants externes. Une incohérence entre les attentes des membres et le type de communauté privilégié par le RFE donnera lieu à du mécontentement au sein du RFE et à une perte d’efficacité en termes d’apprentissage et d’accès à des ressources pour les membres.
25 La complexité du rôle de l’animateur de RFE est importante car les réseaux évoluent, comme les attentes de leurs membres évoluent également. En d’autres termes, l’animateur est appelé à coordonner le développement de l’accompagnement effectué au sein de son réseau dans le temps.
Les RFE dans le temps
26 Wenger et ses collègues ont récemment établi [13] un lien entre la création de valeur dans les réseaux et les phases de maturité des réseaux. Ces phases de développement des RFE s’articulent autour de la co-construction de connaissances autour d’une pratique, avec des impacts spécifiques sur les membres et leurs entreprises en termes de « création de valeur ». Au début du réseau, la création de valeur est immédiate et elle est le fruit des interactions interpersonnelles : de nouvelles personnes qu’on rencontre grâce au réseau, de nouvelles informations auxquelles on a accès, et de nouveaux apprentissages mobilisables pour gérer son quotidien d’entrepreneur. Au fur et à mesure que le réseau se développe, la création de valeur devient « potentielle », il s’agit là des connaissances qui sont « stockées » par les membres et qui n’ont pas d’utilisation immédiate, mais elles contribuent au développement des compétences et à une meilleure connaissance du marché. Dans un troisième temps, avec la maturité croissante du RFE, la création de valeur devient « appliquée » : les mises en relation au sein du réseau et avec des acteurs externes aboutissent à la détection de nouvelles opportunités et ouvrent l’accès à d’autres ressources, les membres apportent des modifications éventuelles à leur modèle d’affaire suite à des conseils ou des pratiques partagées dans le réseau. Dans l’avant-dernière phase de développement du RFE, la création de valeur est « réalisée » : l’application des connaissances produites dans le réseau génère des effets au niveau de l’entreprise qui répondent aux attentes initiales des membres, voire les dépassent. Enfin, dans la dernière phase de développement, il faut reconfigurer le RFE afin qu’il corresponde aux nouvelles attentes des membres.
Les RFE et la création de valeur
27 Cette logique temporelle du RFE centrée sur la création de valeur amène à se poser la question du Business Model des RFE et de leur proposition de valeur. Pour Osterwalder et Pigneur [14] (2010), les composantes du Business Model qui s’articulent autour de la proposition de valeur sont les ressources, les partenaires et les activités clés, le segment de clientèle, les canaux et la relation avec le client avec, en toile de fond, les flux de revenus et la structure de coûts.
28 Dans la perspective des RFE, les modalités de recrutement vont influencer le segment de clientèle et les canaux de communication. La relation avec le client aura un impact sur le fonctionnement du réseau et son développement (démarche de co-création de l’accompagnement). Les activités ou les ressources clés pourront être élaborées ou mobilisés selon les logiques des trois communautés présentées précédemment. Les partenaires clés seront les liens externes du réseau, vers lesquels le réseau pourra orienter ses membres. Enfin, les flux de revenus sont les dotations externes ou les cotisations. La structure de coût sera liée aux activités du réseau et à la nature de l’animation.
29 La question qui reste alors en suspend est la suivante : quel modèle de RFE pour quelle proposition de valeur ? C’est en partant de ce que le réseau souhaite apporter à ses membres en matière de compétences, de ressources, d’opportunités, et au-delà de la rupture de l’isolement, qu’il sera en capacité de déterminer les différentes composantes de son Business Model en s’appuyant notamment sur les modèles de la communauté de pratique, de la communauté de liens faibles et de la communauté mimétique. Celles-ci peuvent fournir aux animateurs des pistes concrètes pour bâtir un Business Model adapté aux attentes des entrepreneurs. Toutefois, il ne faudra pas oublier que dans la durée cette proposition de valeur devra évoluer en fonction des besoins et selon l’engagement des membres.
30 Les RFE doivent répondre, certes, au besoin des entrepreneurs et des dirigeants de communiquer entre pairs. Mais ceci n’est peut-être pas suffisant pour fonder leur légitimité en tant qu’organismes d’accompagnement. Les RFE doivent aussi être en mesure d’exposer clairement leur proposition de valeur et de l’articuler avec des activités et des contextes d’apprentissage adaptés. La prise en considération de l’évolution des RFE et de la nécessité de repenser leur structure pour la mettre en cohérence avec la création de valeur attendue est un impératif permettant de comprendre que les contributions et les objectifs des RFE sont en permanente évolution et que les entrepreneurs comme l’animateur doivent être vigilants et savoir faire « pivoter » les RFE au bon moment, selon ses phases de développement. C’est ainsi que les entrepreneurs pourront mieux appréhender ce qui se cache derrière « l’arbre de l’isolement » et qu’ils sauront mieux trouver des réponses à leurs différentes problématiques (d’entrepreneur, d’entreprise ou d’agent économique sur un marché donné). Notre grille d’analyse fournit aussi des renseignements utiles aux animateurs de RFE afin qu’ils soient en mesure de mieux articuler actions d’accompagnement, structuration du réseau et mises en relation pour rendre les connaissances partagées et co-construites au sein du réseau utilisables, capitalisables et actionnables par et pour les membres.
31 Tous les dispositifs d’accompagnement des entrepreneurs devraient revenir à cette question fondamentale : qu’est-ce qu’on souhaite apporter aux entrepreneurs et est-ce que les moyens mis en place sont des leviers pertinents pour répondre à nos objectifs ? En remettant à plat leur Business Model, les dispositifs d’accompagnement pourraient gagner en efficacité et renforcer leur capacité à accompagner dans la durée.
Notes
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[1]
Proulx (Marc-Urbain). (1988). « L’approche par les réseaux : un instrument d’analyse méso-économique », Aix-en-Provence, Université d’Aix, Marseille III, Centre d’économie régionale, CER. Les réseaux formels sont souvent caractérisés par opposition aux réseaux informels qui sont, eux, définis en fonction de la nature des personnes qui les composent (famille, amis, collègues, etc.) et par l’absence de structure organisationnelle qui encadre leur fonctionnement, cf. Birley (Sue). “The Role of Networks in the Entrepreneurial Process.” Journal of Business Venturing 1, no. 1 (1986): 107-117.
-
[2]
LeBrasseur (Rolland) et Robichaud (Yves). “Les Réseaux Formels de Relations Comme Facteur de Développement Économique.” Revue Du Nouvel-Ontario no. 23 (1999) – p. 14.
-
[3]
Notre compréhension du terme de « communauté » fait référence à Tönnies et à sa « communauté d’esprit » définie comme un « ensemble cohérent de la vie mentale », caractérisé par l’amitié entre les membres, cf. Tönnies, F., Communauté et Société, Communauté et Société : catégories fondamentales de la sociologie, Paris, PUF, 1944, p. 16.
-
[4]
Lave (Jean) et Wenger (Etienne). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge university press, 1991. En ligne
-
[5]
Dupouët (Olivier), Yildizoglu (Murat) et Cohendet (Patrick). “Morphogenèse de Communautés de Pratique.” Revue D’économie Industrielle 103, no. 1 (2003): 91-110.
-
[6]
Granovetter (Mark S.) “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology (1973): 1360-1380. En ligne
-
[7]
Chell (Elizabeth) et Baines (Susan). “Networking, Entrepreneurship and Microbusiness Behaviour.” Entrepreneurship & Regional Development 12, no. 3 (2000): 195-215.
-
[8]
Burt (Ronald S.) “The Contingent Value of Social Capital.” Administrative Science Quarterly (1997): 339-365. En ligne
-
[9]
Burt, (Ronald S.) “Le Capital Social, Les Trous Structuraux et L’entrepreneur.” Revue Française de Sociologie (1995): 599-628. En ligne
-
[10]
Hoang (Ha) et Antoncic (Bostjan). “Network-based Research in Entrepreneurship: A Critical Review.” Journal of Business Venturing 18, no. 2 (2003): 165-187. En ligne
-
[11]
Lieberman (Marvin B.) et Asaba (Shigeru). “Why Do Firms Imitate Each Other?” Academy of Management Review 31, no. 2 (2006): 366-385. En ligne
-
[12]
DiMaggio (Paul J.) et Powell (Walter W). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Vol. 17. University of Chicago Press Chicago, 1991.
-
[13]
Wenger, E., Trayner, B., and de Laat, M. (2011) Promoting and assessing value creation in communities and networks: a conceptual framework. Rapport 18, Ruud de Moor Centrum, Open University of the Netherlands.
-
[14]
Osterwalder (Alexander) et Pigneur (Yves). Business Model. Nouvelle Génération. Pearson Education France, 2011.
