CAIRN.INFO : Matières à réflexion

Les points forts

  • Les seniorpreneurs créent de la valeur ajoutée économique et sociale, notamment en terme d’emploi, de maintien dans la vie active et de lutte contre l’isolement social ;
  • Les seniorpreneurs représentent une pluralité de profils et de motivations ;
  • Un accompagnement singulier s’impose de par leur expérience, leur capital social et culturel. Il manque pourtant des structures dédiées à cette frange de créateurs d’entreprises.

1Selon un récent rapport de l’INSEE, le taux de chômage aurait augmenté au 2e semestre 2013 de 0,1 point, atteignant ainsi le pic de 10,9 % de la population active française. Ce constat suggère qu’il devient extrêmement compliqué pour les plus de 50 ans de retrouver un emploi. En effet, ces quinquagénaires sont considérés par les employeurs comme une force de travail coûteuse et caractérisée par un certain nombre de difficultés physiques, psychologiques et sociales. Les entreprises omettent, néanmoins, d’évoquer leur apport en termes d’expérience, de compétence et de savoir-faire. Par ailleurs, l’INSEE [1] observe « un vieillissement qui se fait par le haut » ce qui confirme cette tendance extrêmement risquée pour l’employabilité de cette catégorie de la population. D’après un rapport de l’Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS) [2], plus d’un million de demandeurs d’emploi sont âgés de plus de 50 ans, et plus de 73 % des plus de 60 ans sont des chômeurs de longue durée. Christine Daniel, Laurence Eslous et Anousheh Karvar citent dans leur rapport une étude de l’UNEDIC qui montre que le chômage de longue durée est indirectement lié à l’âge. Ils établissent également, sur la base d’enquêtes menées par Pôle Emploi [3], qu’il existe des pratiques discriminatoires quant au recrutement des seniors.

2La spécificité des seniors réside dans la nature même de leur situation au sein du système productif. Ce sont les « grands oubliés » des stratégies d’emploi et de création d’entreprise. Les mesures récemment mises en œuvre dans ces domaines ne les concernent pas. Un oubli inquiétant au regard de la récession actuelle et de ses effets accélérateurs sur le déséquilibre actif / inactif (un tiers de la population aura plus de 60 ans en 2050). Comme le souligne Jean-Olivier Hérault, « la société française, par l’intermédiaire des gouvernements successifs et des partenaires sociaux, a fait le choix de faire sortir les seniors de l’emploi, parfois au nom de l’emploi de jeunes, mais de façon plus implicite en faveur de l’emploi des générations d’âge médian entre 30 et 50 ans. Le faible emploi des seniors est, de ce point de vue, une politique, une stratégie parfois assumée, souvent dissimulée, qui résulte d’un consensus social inavoué ». C’est en ce sens que les seniors constituent la variable d’ajustement de l’emploi. Avec 47,7 % des 55-64 ans en emploi en 2012, la France se situe dans la moyenne européenne (45,8 %). Cependant, elle reste à la traîne face à l’Allemagne (59,9 %), au Royaume-Uni (56,7 %) et aux pays nordiques qui se situent au-delà des 70 %. Certains seniors, cependant, se prennent en main et décident, de créer leur propre emploi. C’est le seniorpreneuriat. Son apparition traduit ensemble de facteurs endogènes et exogènes.

Qui sont les seniorpreneurs ?

3Selon l’APCE, au 1er Janvier 2013, seuls 24 % des créateurs seniors étaient demandeurs d’emploi avant la création, 26 % étaient salariés, 19 % étaient déjà chefs d’entreprises (salarié ou indépendant) [4] et 22 % étaient retraités. Ces constats montrent l’intérêt de proposer un éclairage sur cette frange de la population et de fournir un essai de définition. Les seniors entrepreneurs, ou seniorpreneurs, se lancent dans la création d’entreprise pour différentes raisons et motivations. Selon Hatchuel (2013), le phénomène des « seniors entrepreneurs » « devrait croître et former une composante nouvelle de l’activité économique ».

4Selon de récents travaux de recherche, ces seniors qui, « à 50 ans passés, voire à l’âge de la retraite, se lancent dans la création d’entreprise, inventeraient une autre manière d’entreprendre, de penser et de gérer la création économique » [5]. Par ailleurs, Maâlaoui et al. (2012) définissent le seniorpreneur comme étant « un individu qui a démarré une expérience entrepreneuriale postérieure à ses 45 ans. Il souhaiterait faire face à l’inactivité et au désengagement social, prolonger éventuellement son activité professionnelle ou se reconvertir ». Cette frange de la population « ambitionne de transmettre aux générations futures ses connaissances, son expérience, son expertise et éventuellement un patrimoine. Le senior entrepreneur souhaite également générer des revenus pour assurer son quotidien ou se donner un complément de salaire » [6].

5Les seniorpreneurs seraient-ils plus enclins à l’entrepreneuriat que les jeunes actifs ? Pas si simple à analyser lorsque l’on connaît le potentiel social, démographique, économique et entrepreneurial des seniors. Ils se lancent dans une démarche de création d’entreprise pour assouvir une passion ou bien pour des raisons de contrainte économique. Au regard des statistiques proposées par l’INSEE en septembre 2013, les seniors se heurtent de plus en plus à la problématique de l’employabilité, ce qui expliquerait pour partie cette effervescence autour de la création d’entreprise.

Profils et motivations

6Certains seniors ont pu, durant des années, créer un capital social et culturel que l’on peut qualifier de riche. Ils ont réussi, pour la plupart, à développer un réseau familial, amical et professionnel. Ils ont de l’expérience, des connaissances et un savoir-faire inestimables. Pour autant, les seniors sont scindés en deux catégories : les préretraités (45-64 ans) et les retraités (64 ans et plus). Cependant, qu’ils soient dans une catégorie ou une autre, ils développent au fil du temps des besoins qui leur sont propres.

Transmission

7Les séniors entrepreneurs ont en commun un désir de transmettre quelque chose aux générations futures. Cela peut être sous la forme capitalistique, ou bien en termes de connaissances ou encore sous la forme d’un réseau riche : c’est la générativité. Cette caractéristique est plus présente chez les seniors que chez les autres catégories de la population.

Pérennité

8Les retraités souhaitent assurer par ailleurs une forme de continuité dans leur œuvre, perdurer post-retraite et continuer à exister. Cette démarche serait donc intimement liée au monde professionnel et, principalement, elle serait motivée par le besoin de garder un pied dans le monde actif-entreprise (Théorie de la continuité). Selon Safraou (2009) [7], cette théorie suggère que le départ à la retraite est synonyme de vide professionnel, ce qui peut être psychologiquement stressant (Richardson et Kilty, 1991) [8]. La vie, sans travail à temps plein, est moins bien vécue si les journées ne sont pas structurées autour d’autres activités. Selon Atchley (1989) [9], les travailleurs âgés tentent de maintenir une certaine structure dans leur vie de tous les jours en participant à des activités valorisantes. Pour les personnes qui sont déjà investies dans des activités, centres d’intérêts ou loisirs, celles-ci vont continuer, voire, augmenter après la retraite. De plus, les individus qui considèrent leur carrière comme fortement valorisante, ont plus de chance de vouloir continuer à s’impliquer, d’une manière ou d’une autre, dans la vie active.

Sociabilité

9Enfin, la théorie d’Atchley suggère que, lors du passage à la retraite, les individus ont besoin de maintenir un niveau de contacts sociaux au moins comparable à celui du temps de la vie active. Ainsi, les retraités qui choisissent de conserver une continuité à travers des activités valorisantes en dehors du monde du travail, vont se lancer dans des processus d’implication dans la vie de famille, des amis et d’autres personnes avec qui ils vont partager des centres d’intérêts (loisirs, sorties, voyages…) (Safraou, 2009). Par ailleurs, les retraités qui souhaitent maintenir une certaine continuité des activités valorisantes dans le monde du travail, vont se tourner vers la recherche de nouvelles opportunités professionnelles afin d’entretenir des interactions avec des collègues ou des employés potentiels [10]. Autrement dit, parmi les variables explicatives de la théorie d’Atchley (Kim et Feldman, 2000) et donc affectant cette recherche de continuité, nous pouvons citer :

  • L’âge. Les travaux de Safraou (2009) sur cette catégorie de la population placent la variable âge comme une contrainte. Ceci s’explique par le fait que la plupart des personnes retraitées souhaiteraient se maintenir dans des activités valorisantes. L’âge peut être considéré comme un frein (du point de vue de la santé, par exemple) à l’employabilité.
    Par ailleurs, cette variable peut être considérée comme une opportunité (du point de vue temps libre), d’où la possibilité, pour les seniors, de s’investir plus aisément dans des activités (et par extension dans l’entrepreneuriat).
  • Le salaire ou le revenu. Les personnes qui perçoivent leurs pensions de retraite comme insuffisantes ont plus de chance de se lancer dans la recherche d’opportunités professionnelles nouvelles.
  • La carrière avant la retraite. Plus la carrière est perçue comme valorisante et longue, plus les individus ont envie de continuer dans des activités valorisantes. Ils ont donc plus de mal à réduire ou arrêter le niveau de leurs interactions sociales.
  • Le statut familial. Selon Safraou (2009), une des pertes les plus importantes associées au départ à la retraite concerne les interactions sociales. Ainsi, on peut considérer que les retraités vivant seuls ont plus de chance de se lancer dans des activités professionnelles. En effet, on peut supposer que les retraités vivant en couple ou maritalement vont combler le manque d’interactions sociales par les échanges qu’ils vont avoir avec leurs partenaires (Bradford, 1979) (in Safraou, 2009).
  • Les enfants à charge. Les retraités ayant des enfants financièrement dépendants ont plus de chance de continuer dans la vie active après la retraite (Daniels et Daniels, 1991). En effet, la charge financière liée aux enfants va pousser les retraités à rechercher d’autres ressources financières (un nouveau travail, une nouvelle affaire…) afin de maintenir un niveau de vie acceptable (Safraou, 2009).
  • Un besoin de socialisation. La phase post-retraite s’accompagne généralement d’un isolement social. Pour pallier ce manquement, les seniors préfèrent maintenir des relations puisqu’elles leur permettraient de rester en contact avec des collègues devenus dans la plupart des cas des membres du cercle amical et familial. Aussi, pour cette catégorie, il s’agit de maintenir un certain statut social (Théorie de la socialisation). Selon Safraou (2009), plusieurs chercheurs (Smith et Moschis, 1984 ; Smith, Moschis et Moore, 1982, 1985) postulent que les personnes âgées, comme les personnes de tout âge, peuvent être socialisées. En effet, la socialisation est un processus continu tout au long de la vie des individus ; il leur permet de s’adapter aux différents changements des conditions de vie en se forgeant des connaissances, attitudes et comportements personnels (Rahtz, Sirgy et Meadow, 1988). Alors, que le désengagement social soit volontaire ou pas, les personnes âgées se retrouvent face à une diminution des contacts sociaux. Pour y remédier, les seniors se tournent vers des activités sociales qui vont leur permettre de suppléer à la diminution des liens sociaux.

Le temps qui reste

10Une autre conséquence du vieillissement est la perception du temps restant à vivre. Cette perception aurait des conséquences certaines sur leurs attitudes et comportements. Elle favoriserait le développement d’une certaine anxiété face à la mort (selon la théorie du management de la terreur existentielle). Il s’avère que les seniors de moins de 60 ans développent une anxiété face à la mort et que pour y remédier, ils se livrent à des occupations créatrices de valeurs, notamment la création d’entreprises. Passée la soixantaine, les seniors ont une anxiété face à la mort plus faible, et leur motivation pour la création d’entreprise est sensiblement différente.

11Un besoin d’accomplissement chez les seniors [11] : tout au long de leur carrière (ex-ante création) les seniors aspirent secrètement (ou pas) à des « hobbies » et des centres d’intérêts qui n’ont aucun lien avec leur carrière. Ils peuvent donc laisser libre cours à leurs passions et s’engager dans un processus de création d’entreprise dans le domaine ou l’activité qui donne du sens à leur existence.

Tableau 1

Profils de seniorpreneurs selon les motivations et la nature de l’entrepreneuriat [12][13]

Tableau 1
Âge, Activités & Nature de l’entrepreneuriat Nature des Motivations Ex-ante retraite 45-64 ans Ex post Retraite 64 ans et plus Par nécessité ou Contrainte Par Opportunisme ou voulu Par nécessité ou Contrainte Par Opportunisme ou voulu Motivations endogènes ou intrinsèques Besoins physiologiques12 Besoin de sécurité Accomplissement Générativité Estime Socialisation Générativité Besoin de sécurité Générativité Continuité Maintien d’un Statut social Motivations exogènes ou extrinsèques Perte d’emploi Famille à charge Gain13 Statut social Complément de revenu Précarité Gain Statut social

Profils de seniorpreneurs selon les motivations et la nature de l’entrepreneuriat [12][13]

12Les seniors sont soumis aux contraintes liées à leur environnement externe, au même titre que les plus jeunes. Cependant, ils sont confrontés à la problématique spécifique de leur employabilité. Pour y remédier, cette catégorie de la population se propose de créer son propre emploi mais selon des motivations bien différentes.

13Certains entrepreneurs seniors sont motivées par la perte d’emploi, assez fréquente chez les 45-64 ans. Face à une telle situation, ils se mettent à la recherche d’un nouvel emploi mais sans y parvenir. Les seniors en effet sont coûteux pour les entreprises et celles-ci préfèrent recruter des individus plus jeunes par souci d’économies. Elles mettent aussi en avant leur obligation de renouveler les bases opérationnelles par le biais de recrutements de jeunes. Pour ces entreprises, ces derniers incarnent la créativité ainsi que des compétences plus actuelles et en adéquation avec l’évolution des marchés. Les seniors sont donc contraints de créer leur propre emploi pour maintenir un certain niveau de vie et subvenir aux besoins de leur famille (a fortiori lorsqu’ils ont des enfants à charge).

14La précarité financière est une autre motivation. Les 64 ans et plus disposent souvent d’une pension de retraite insuffisante par rapport à leurs dépenses, ce qui les amène dans la plupart des cas à chercher un complément de revenu.

15Cependant, certains seniors mettent à profit cet environnement pour en faire un véritable allié dans leur quête de renouveau. Ils développent dès lors des motivations davantage liées à la découverte et à l’exploitation d’une opportunité d’affaire, dans la plupart des cas, née dans le cadre professionnel. C’est en ce sens que les seniors sont capables, très rapidement, de mettre à disposition leur réseau ainsi que leur savoir-faire. Ce sont des stratégies de plus en plus développées, et encouragées, au sein même des entreprises qui les emploient via l’essaimage [14]. Ils se lancent même dans des expériences en équipe pour pallier un manque de compétences et forment, avec des plus jeunes, des équipes intergénérationnelles principalement dans le secteur digital.

16Ces seniors ont plus de facilité que les plus jeunes puisqu’ils disposent d’une plus grande expérience, d’un réseau plus dense et donc d’un capital social plus important. Il s’agit dans ce cas d’un entrepreneuriat par opportunisme ou voulu. Les motivations endogènes et exogènes des seniors pour la création d’entreprise restent tout de même sujettes à de nombreux freins. Plusieurs seniors en reconversion professionnelle se retrouvent sans capital et contraints à créer leurs emplois.

17Généralement, ils tendent vers l’entrepreneuriat mais se retrouvent démunis, sans capital, et surtout incapables de mettre en place un projet. Ces contraintes amènent une réelle réflexion sur l’importance d’une véritable aide pour ces profils. Aussi, les seniors retraités se retrouvent, par exemple, avec des indemnités très faibles et la question de revenus complémentaires s’impose automatiquement. Ces derniers cherchent donc à revenir vers le marché et se retrouvent sans possibilités en termes d’employabilité. Ils s’orientent alors vers la création de micros structures mais se trouvent incapables de lever des fonds et encore moins de piloter leur structure. Aussi, certains seniors changent de trajectoire de carrière, par ennui ou monotonie, et s’orientent volontairement vers la création d’une entreprise dans un domaine qui les a toujours passionnés. Cependant, ils ne disposent pas de l’ensemble des connaissances pour aller sur ce marché ; c’est pourquoi une aide leur permettrait de mieux l’appréhender.

18Ces problématiques peuvent faire l’objet d’une interrogation sur le bien-fondé de l’accompagnement. Mais pourquoi n’a-t-il jamais été envisagé par l’ensemble des parties prenantes ? Qu’en est-il des seniors et de leur accompagnement ? Il apparaît, au vu des nombreux entretiens réalisés avec des seniorpreneurs (Maâlaoui et al., 2013), qu’il subsiste un besoin singulier en terme d’accompagnement dans les projets de création d’entreprises. Nous tentons de répondre, ici, à ces interrogations via un retour d’expérience au sein d’un incubateur/accélérateur consacré exclusivement aux seniorpreneurs.

L’accompagnement des seniorpreneurs

19Créer une entreprise peut apparaître comme la meilleure option de reconversion pour des hommes ou des femmes en pleine possession de leurs moyens et dont une deuxième carrière débute de plus en plus souvent – volontairement ou non – aux alentours de 45 ans pour se prolonger vraisemblablement bien au-delà des limites posées par les seuils de départ à la retraite.

20Mais il ne suffit pas d’être porteur d’une forte valeur ajoutée. Les seniors doivent également évoluer dans un contexte d’accompagnement favorable à l’épanouissement de leur dynamisme et de leurs qualités entrepreneuriales. Le senior doit être capable de valoriser son potentiel de reconversion dans la création d’une entreprise, ou tout simplement dans l’intégration d’une startup à un poste opérationnel ou fonctionnel. En ce sens, la singularité d’un accompagnement des seniorpreneurs réside avant tout dans sa capacité à démystifier, à lever les freins culturels et à démocratiser la création d’entreprise. Cette singularité est palpable au niveau des besoins de chaque catégorie de seniors (retraités, non retraités, départ volontaire ou licenciement, etc.)

21Il s’agit de les aider à valoriser leurs expériences et leurs compétences. Ceci leur permettra de mieux s’immerger dans une culture active d’entrepreneuriat, principalement dans les expertises et/ou les secteurs qu’ils connaissent le mieux et là où leur propre valeur ajoutée leur permettra d’exceller. L’objectif est bien de leur faire bénéficier d’un véritable appui dans le lancement de leur entreprise : l’énergie et la volonté de créer, un environnement adapté, un mentoring très ciblé et un réseau diversifié. Il s’agit de mettre en avant les conditions essentielles pour favoriser et bonifier le passage à l’acte.

22Ceci leur permettra de valider et de développer leur idée jusqu’à l’élaboration d’un modèle d’affaires cohérent et robuste, puis de transformer leur business model en un business plan sur des marchés à forte demande.

23Pour les seniors, sauter le pas et créer son entreprise passe par l’établissement d’un environnement propice à la création d’entreprises. Car se projeter dans une deuxième partie de carrière est assez difficile et les variables à maîtriser sont nombreuses. Il serait intéressant de disposer au préalable des moyens et des appuis permettant de surmonter les profondes remises en cause psychiques et professionnelles, l’exclusion, le sentiment d’inutilité ainsi que l’isolement. Un accompagnement psychologique et technique est indispensable. Ce dernier doit être adapté, de qualité et circonscrit dans le temps.

24Un senior a plus de mal à se faire accompagner et suivre par une personne plus jeune (Maâlaoui et al., 2013). Les seniors arrivent plus facilement à se confier à des personnes de leur âge, avec le sentiment de parler un langage commun (au niveau de leur culture, de leurs acquis sociaux et de leur vision sur la société). C’est à ces défis que s’attaque l’Executive Business Accelerator en comblant le manque de financement, d’offre et de structure pour accompagner des seniorpreneurs, cadres ou dirigeants en phase de reconversion.

« Echappant au radar de la plupart des incubateurs et autres pépinières d’entreprises existantes, cette cible de ‘seniors’ est pourtant loin d’être négligeable. Il existe une population importante de cadres et dirigeants en rupture professionnelle disposant d’un haut niveau de compétences, d’une forte expertise, de réseaux et souvent d’un capital d’amorçage »[15].

25L’Executive Business Accelerator (EBA) a été mis en place à l’initiative d’entrepreneurs-investisseurs issus de la Harvard Business School, en coordination avec des enseignants chercheurs de l’ESG Management School. Il s’agit d’un accélérateur de reconversion et d’accompagnement d’ex-cadres ou dirigeants seniors. Ces derniers sont les premiers visés dans les restructurations opérées dans les grands groupes et leur présence devient de plus en plus problématique en termes économiques. Cette frange de la population opère, généralement, dans les plus hautes sphères de l’entreprise, disposant de réseaux professionnels, de compétences distinctives et, dans la plupart des cas, de ressources nécessaires pour prétendre à la création d’une entreprise.

26La vocation de cette structure européenne [16] dont la première antenne a été installée à l’été 2013 au cœur de Paris – est d’aider des quadras/quinquas en reconversion à créer ou reprendre une entreprise, à intégrer ou cofonder une startup dans un poste opérationnel ou fonctionnel.

27Le principal objectif de l’EBA est de faciliter la génération d’entreprises à vocation nationale et internationale, créatrices d’emplois pour eux-mêmes et pour leurs pairs. L’EBA met en avant la notion d’apprentissage dans son fonctionnement avec les seniorpreneurs. Ces derniers doivent exprimer clairement la volonté de se reconvertir et de satisfaire à un processus de sélection approfondie (trois entretiens et une série de questionnaires destinés à valider leur motivation et leur projet). Certains prérequis sont à satisfaire pour intégrer l’EBA : autonomie de pensée et d’action, rigueur et sens du risque, facilité à s’acquitter de tâches très variées, aptitude à convaincre, à négocier et à décider. Il est aussi demandé de démontrer une certaine aisance face à l’incertitude et donc de disposer de réelles capacités d’adaptation. Les seniors doivent disposer d’une intuition suffisamment pertinente et juste pour appréhender les évolutions de leur environnement, pour progresser sans disposer de toutes les données dans des situations où ils seront engagés. Ils doivent donc avoir une faculté d’anticiper et de prendre des décisions rapidement, à partir d’informations souvent très partielles.

« L’Executive Business Accelerator, c’est l’opportunité pour moi – 25 ans d’expérience dans l’industrie à l’international – d’opérer une transition professionnelle et personnelle pour passer d’une logique de fonctionnement de grand groupe à une logique de fonctionnement de startup. Ici, tout est conçu pour lever les freins culturels et psychologiques à l’acte d’entreprendre. C’est essentiel »[17]

28Pour y parvenir, l’Executive Business Accelerator est calibré pour accompagner des groupes de dix à vingt seniorpreneurs (sur l’ensemble des secteurs d’activités) sur des sessions s’articulant autour de programmes de quatre mois de mentoring intensif. L’accompagnement mis en place doit répondre aux besoins identifiés tels que la recherche de financement, le manque éventuel de connaissances en matière de management, l’absence ou l’insuffisance de réseaux,… etc.

29Les programmes commencent tous par quatre semaines de pré-accélération, une sorte de sas de décompression permettant de créer une rupture en douceur avec la situation précédente tout en s’appropriant les outils et les méthodes de l’EBA. Suivent ensuite douze semaines de mentoring intensif dispensé en ligne et dans les locaux de l’accélérateur, au milieu d’un écosystème de plus de 600 startups. La spécificité de cet accompagnement repose sur trois piliers : une méthodologie sur mesure, des mentors, et un advisory board d’excellence. La méthodologie de l’Executive Business Accelerator repose sur un alliage des meilleures pratiques internationales. Ceci est conforté par des relations et partenariats établis avec les plus grands « Innovation labs » des États-Unis. L’EBA propose donc trois séries de sessions imprégnées des pratiques d’un certain nombre de « Business Innovation Centers » du monde entier :

  • Trente sessions de mentoring pour structurer sa stratégie d’accès au marché, définir et hiérarchiser ses actions opérationnelles de développement et rendre facilement compréhensible ses actions pour les partenaires (collabo- rateurs / clients / prestataires externes / partenaires financiers et investisseurs).
  • Dix sessions « Retour d’expériences d’entrepreneurs-investisseurs » pour gagner du temps, prendre conscience de la nécessité de penser son projet, et son Business Model, de façon différente.
  • Dix sessions de « coach entrepreneurship » pour opérer une transition professionnelle et personnelle, d’une logique de fonctionnement grands groupes vers une logique de fonctionnement startup. Au total : 1200 heures de travail, intégrant les week-ends. L’objectif est en effet de se mettre dans les conditions de la conduite d’une entreprise.

“L’Executive Business Accelerator, c’est un puissant moteur pour créer des entreprises. Une méthodologie robuste qui permet de dé-risquer un projet et de lui faire prendre de l’ampleur très rapidement. Ici, on balaye tous les angles morts au travers d’une confrontation immédiate de son idée ou de son projet au marché, tout en ayant accès à un réseau mondial d’entrepreneurs-investisseurs et d’experts”[18].
“J’ai été constamment amené à remettre en question mon approche et à travailler de façon très approfondie mes process pour mieux les tester et les re-tester. C’est le seul moyen de transformer une invention en innovation commercialisable. Surtout lorsque l’on ne dispose que d’informations partielles sur des marchés en pleine évolution. On est constamment dans un jeu de miroir fait d’itérations rapides à haute fréquence. C’est ce qui permet de structurer son projet de façon fiable et efficace pour une mise en œuvre opérationnelle rapide”.

30Au-delà de la méthode et des outils, l’Executive Business Accelerator met à la disposition des entreprises qu’il accompagne des mentors à plein temps qui ont à leur actif plusieurs sociétés créées et des centaines de startups accompagnées à tous les stades de leur croissance : création, lancement, financement, acquisition. Des mentors qui mettent leurs expériences et leurs expertises au service d’entrepreneurs qu’ils accompagnent pas à pas : un co-pilotage en double commande, de la création à la mise en phase active de commercialisation et de levée de fonds. À cela s’ajoute un réseau s’appuyant notamment sur plus de deux cents entrepreneurs-investisseurs, des antennes réparties sur les cinq continents ainsi qu’une plateforme de mise en visibilité financière de startups et d’entreprises de croissance [19]. Enfin, pour orienter son action en faveur des seniorpreneurs, l’Executive Business Accelerator s’appuie sur un Advisory Board formé par des experts issus du monde académique et scientifique. Enfin, et pour éviter toute ambiguïté lors du processus d’accompagnement, l’EBA ne prend pas de participation dans les entreprises créées, ce qui conforte les porteurs de projets (qui évitent ainsi toute dilution de leur capital dès le départ).

“L’Executive Business Accelerator n’est ni un fonds d’amorçage, ni un fonds d’investissement. Ce n’est pas non plus une pépinière d’entreprises ou un incubateur classique. L’Executive Business Accelerator, ce sont des programmes de mise en condition psychologique et technique pour cadres en reconversion qui veulent entreprendre. On y joue les sparring partners, comme en boxe, pour faire acquérir à chaque dirigeant les caractéristiques et qualités d’un entrepreneur. À cela s’ajoutent une dimension internationale et un réseau mondial, avec à la clé des valeurs simples : disponibilité, réactivité, pragmatisme, résultat“[20].

31L’EBA propose des valeurs robustes à la mesure d’un accompagnement spécifiquement calibré pour des seniorpreneurs-cadres à la recherche de nouvelles opportunités en termes d’employabilité. L’objectif est fondamentalement de reconstituer un tissu d’entreprises génératrices d’emploi et de croissance et donc de démocratiser la création de valeur économique et sociale via l’entrepreneuriat.

Démocratiser l’accompagnement et l’entrepreneuriat des seniors

32L’expérience de l’Executive Business Accelerator est intéressante à plusieurs titres mais avec un focus sur les cadres supérieurs. Qu’en est-il du reste des seniors ? Peut-ont les intégrer dans ce type d’accélérateur ? Pour répondre à ces interrogations, il semble évident qu’il devient impératif de permettre à l’ensemble des seniors quels que soient leurs profils de bénéficier d’incubateurs et donc d’un accompagnement spécifique. La population senior n’est pas issue, dans son ensemble, des hautes sphères de l’industrie et des services. Il existe une frange assez importante de seniors qui se retrouvent sans emploi et dans l’obligation de créer le leur. C’est une problématique à laquelle se retrouvent confrontés, par ailleurs, les seniors retraités ne disposant pas de revenus suffisants pour vivre décemment. L’entrepreneuriat devient donc une obligation et non plus un choix. C’est en ce sens que les seniors s’orientent vers la création d’entreprise avec peu de ressources et/ou de compétences.

33Aussi, il est important de souligner que plusieurs porteurs de projets seniors ne disposent pas des fonds nécessaires pour finaliser l’expérience entrepreneuriale. Il faudrait donc adopter, entre autres, une législation propre à ces seniors et principalement aux retraités. Cependant, on voit émerger un nouveau phénomène qui pourrait répondre à cette problématique. Plusieurs équipes intergénérationnelles voient en effet le jour sous l’impulsion, entre autre, des projets entrepreneuriaux intrafamiliaux.

34Il paraît important de mettre en avant le potentiel entrepreneurial des seniors. Les seniorpreneurs créent de la valeur ajoutée économique et sociale, notamment en termes de création d’emplois, maintien dans la vie active et lutte contre l’isolement social. Les seniors ont besoin indéniablement de structures d’accompagnement qui leur sont propres, leurs motivations et profils apparaissant différents et assez singuliers.

35L’importance d’une démocratisation de l’accompagnement et de l’entrepreneuriat des seniors devient vitale pour dynamiser l’ensemble des territoires. Les seniors ont une capacité de détection des opportunités d’affaires différente de celle des autres franges de la population. Leur expérience, leur capital social et culturel sont des éléments sur lesquels ils s‘appuient dans la lecture de leur environnement. Il serait important de sensibiliser les différentes parties prenantes et principalement l’État à l’importance de la mise en place d’incubateurs publics avec des services dédiés exclusivement aux seniors porteurs de projets entrepreneuriaux.

Notes

  • [1]
    Cette forme de pyramide inversée serait due principalement à deux facteurs : l’allongement de la durée de vie et l’arrivée aux âges élevés des générations nombreuses du baby-boom.
  • [2]
    RM2013-023 établi en Juin 2013 par Christine Daniel, Laurence Eslous et Anousheh Karvar.
  • [3]
    Entre autre les discriminations se font sur la base du sexe, de l’origine ethnique, du lieu de résidence, source RM2013-023.
  • [4]
    Source : APCE, 09/01/2013.
  • [5]
  • [6]
    Dossier spécial l’entrepreneuriat des seniors, MAÂLAOUI, A., FAYOLLE, A., ROSSI, M., CASTELLANO, S., & SAFRAOU, I. (2012). L’entrepreneuriat des Seniors. Revue française de gestion, 227 (oct), 69-80.
  • [7]
    Safraou I. (2009), « étude de l’efficacité des publicités intergénérationnelles à dominante émotionnelle positive auprès des personnes âgées : le cas du voyage », thèse pour le doctorat en sciences de gestion, Université Paris Dauphine, Juillet.
  • [8]
    Richardson, V. and Kilty, K.M. (1991) “Adjustment to retirement ; continuity vs. discontinuity”, International Journal of Aging and Human Development, Vol. 21, pp.291–315.
  • [9]
    Atchley, R. (1989) ‘A continuity theory of aging’, Gerontologist, Vol. 29, pp.183–190.
  • [10]
    Kim S. and Feldman D C. (2000), « Working in Retirement : The Antecedents of Bridge Employment and its Consequences for Quality of Life in Retirement », Academy of Management Journal, No 6, p.1195-1210.En ligne
  • [11]
  • [12]
    Besoins physiologiques : se loger et assurer la consommation alimentaire de la famille.
  • [13]
    Le gain est proposé lorsque le seniorpreneur cherche à s’enrichir. Le complément de salaire servirait à maintenir un certain niveau de vie.
  • [14]
    Certaines entreprises encouragent les seniors via l’essaimage avec des intentions différentes : encourager l’innovation et l’entrepreneuriat ou tout simplement plan de départ déguisé.
  • [15]
    L’Executive Business Accelerator est membre associé de l’EBAN (European Business & Innovation Centre Network créé en 1984 à l’initiative de la Commission Européenne). À ce titre, l’EBA BIC a été reconnu par la Commission Européenne comme Business Innovation Center.
  • [16]
    Gilles Bouchard in « De cadre sup à entrepreneur : un nouvel incubateur pour les porteurs de projet seniors » | Bruno Askenazi | 09/10/2013 | Les Echos | http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/aides-reseaux/10033042-de-cadre-sup-a-entrepreneur-un-nouvel-incubateur-pour-les-porteurs-de-projet-seniors-55635.ph
  • [17]
    Propos recueillis auprès d’un incubé (la confidentialité des projets ne nous permet pas d’apporter plus d’éléments sur leur profil et activité).
  • [18]
    Propos recueillis auprès d’une incubée.
  • [19]
    Up4startup | Global Busines Network & Financial Visibility Paltform | http://up4startup.info/wp-content/uploads/2012/11/Up4Startup-Platform.pdf
  • [20]
    Propos recueillis auprès d’un coach/mentor.
Français

L’attrait pour l’entrepreneuriat des seniors s’est vu renforcé ces dix dernières années. En atteste un enthousiasme de plus en plus perceptible pour la mise en place de projets entrepreneuriaux. Cette orientation est plus particulièrement tangible dans les pays nordiques (UE). Les seniorpreneurs y sont considérés comme de véritables acteurs économiques et sociaux malgré des contextes politiques indécis et fragiles. En France, le contexte socio-économique suggère d’étudier, de définir et de dresser le(s) profil(s) de cette nouvelle catégorie d’entrepreneur(s) tout à fait singulière. Par ailleurs, nous soulevons la question de leur accompagnement, ainsi que la problématique liée au manque de structures appropriées pour cette frange de la population entrepreneuriale. Nous illustrons notre étude par un témoignage à partir de l’expérience, inédite en France, de la mise en place d’un incubateur dédié aux seniorpreneurs : l’Executive Business Accelerator.

Adnane Maâlaoui
Adnane Maâlaoui est professeur associé en stratégie et management à l’ESG Management School. Il enseigne l’entrepreneuriat et le design de projet entrepreneurial.
Gilles Bouchard
Gilles Bouchard est vice-président de Harvard Business Angels France et dirigeant-fondateur de Executive Business Accelerator.
Imen Safraou
Imen Safraou est professeur-associée à l’ESG-Management School.
Cette publication est la plus récente de l'auteur sur Cairn.info.
Mis en ligne sur Cairn.info le 30/04/2014
https://doi.org/10.3917/entin.020.0050
Pour citer cet article
Distribution électronique Cairn.info pour De Boeck Supérieur © De Boeck Supérieur. Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent article, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.
keyboard_arrow_up
Chargement
Chargement en cours.
Veuillez patienter...