1Après la délocalisation des lieux de production vers les pays émergents, à quand celle des lieux de conception ? Déjà l’innovation se développe en Chine et dans d’autres pays émergents, sous l’impulsion de la consommation locale, de la disponibilité de capitaux, du développement des savoirs et savoir-faire locaux et des politiques nationales [1].

2Sachant que l’offre de recherche aux entreprises s’accroît rapidement à l’échelle mondiale, à quelle vitesse la recherche-développement et l’innovation technologique suivront-elles ce mouvement ?

3Les instances publiques des pays matures tentent de s’y opposer en pilotant d’importants programmes scientifiques et technologiques [2], en particulier dans l’énergie, les transports et l’environnement, et en pratiquant des politiques d’incitation au développement des activités de recherche sur leurs territoires [3]. Est-ce la bonne parade face aux stratégies d’optimisation des grandes entreprises à l’échelle mondiale ?

4Dans cet article nous regardons le cas de la France et tentons de répondre à ces questions à partir d’un ensemble d’entretiens individuels auprès de directeurs de la R&D, directeurs scientifiques et directeurs techniques de grandes entreprises manufacturières françaises de secteurs matures (énergie, transports, chimie et matériaux) effectué par l’auteur en 2012.

5Le rôle de la R&D des grandes entreprises françaises est déterminant dans l’écosystème de recherche et d’innovation en France, [4]et les choix que feront les grandes entreprises françaises pour leur R&D pèseront très fortement sur l’avenir de ce dernier : la dépense intérieure de recherche et développement des entreprises (DIRDE) s’élève à 25,8 milliards d’euros, soit 63 % des montants des travaux de R&D (DIRD).

6Il est donc important de mieux comprendre ce qui détermine les choix des entreprises françaises dans leurs implantations et leurs partenariats de R&D et d’en connaître les modalités et l’avancement dans le contexte de mondialisation actuel.

Les attentes de nos entreprises en matière de recherche académique mondiale ?

Les changements du contexte mondial

16La familiarité entre partenaires (entre autres culture, langue, voire formation) joue un grand rôle, et favorise les relations entre la recherche publique française et les entreprises nationales. Mais, soulignent nos interlocuteurs, les règles du jeu ont changé :

• la pression pour innover s’est considérablement accentuée,
• la qualité de l’offre mondiale de recherche croît,
• la R&D de l’entreprise fait partie de ses outils de négociation avec les pays d’accueil. La localisation d’un nouveau centre de R&D ne dépend pas de la seule R&D de l’entreprise, pas plus que l’établissement de certains partenariats stratégiques.

La croissance des partenariats de recherche hors de France

25La « logique veut », comme l’expriment certains de nos interlocuteurs, que la part des coopérations de recherche de l’entreprise avec le secteur public français diminue en pourcentage au profit des partenariats hors France. Cette évolution est un fait dans toutes les entreprises françaises, mais ses modalités sont diverses, compte tenu du secteur d’activité, de la culture et de la stratégie de mondialisation de l’entreprise.

26Quelques exemples :

27? Chimie de spécialité, matériaux

28Les entreprises ayant des activités importantes en chimie de spécialité et matériaux (Rhodia, Arkema, Saint-Gobain et certaines unités d’affaires de la branche Chimie de Total) placent la R&D au cœur de leur stratégie : c’est elle qui leur assure le leadership technologique sur les composants et produits intermédiaires qu’elles produisent et qui permettent à leurs branches internes ou à leurs entreprises clientes de mettre sur le marché des produits finals innovants et compétitifs. Elles se veulent donc parties prenantes des meilleurs clusters scientifiques.

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« Chez Saint-Gobain, la recherche exploratoire se fait pour l’essentiel dans le cadre du réseau international des relations universitaires de Saint-Gobain (SUN, Saint-Gobain University Network). Nos critères pour sélectionner nos partenaires au niveau mondial sont l’excellence et le nombre de thèmes d’intèrêt traités, l’enjeu étant de construire des relations de confiance dans la durée (10 à 15 ans) sur un large spectre, qui permettent partenariats et embauches locales de futurs cadres pour Saint-Gobain.
Ces derniers cinq ans, le budget des partenariats universitaires a été multiplié par deux à trois. Les principaux pays ciblés sont Inde, Chine, Japon, USA et Russie.
La France qui représentait 70 % du budget est passée maintenant à 40 % environ. Cette baisse en pourcentage correspond cependant à une augmentation du budget dans l’absolu, dans un contexte de hausse forte des dépenses R&D.
La répartition aujourd’hui des moyens destinés aux partenariats universitaires est 60 % en Europe dont la France, 30 % aux USA et 10 % en Asie ».

30Chez Rhodia, la politique mondiale de recherche a une composante chinoise importante :

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« Rhodia est présent en Chine depuis plus de 20 ans. Aujourd’hui, Rhodia fait 25 à 30 % de son CA en Chine. En particulier, Rhodia est très bien placé sur les terres rares.
Quant au laboratoire de Shanghai récemment créé avec des partenaires académiques chinois et français, il comprend déjà 150 personnes environ et devrait en compter 200 fin 2012. »

32? Les grands leaders de produits ciblés : Michelin, Air Liquide, Lafarge

33Pour ces leaders internationaux, la priorité est la conquête mondiale de nouveaux marchés pour des produits et services fiables et réputés, soutenus par une innovation incrémentale qui ne s’est pas démentie et qui s’appuie sur de puissants savoirs et savoir-faire métier en interne. La R&D n’est pas pilote et ne fait qu’accompagner ces déploiements dans le monde.

34Quant aux stratégies d’innovation de rupture devenues incontournables pour ces entreprises, elles n’attendent pas d’éventuels soutiens publics. C’est par exemple le cas de Michelin pour les matières premières renouvelables. C’est aussi le cas de Lafarge pour les nouveaux matériaux :

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« Lafarge a créé en 2004, et développé, en dépit des refus de soutien public en France ou en Europe, un réseau international amont autofinancé avec d’autres cimentiers et des équipes universitaires, « Nanocem », sur la compréhension des propriétés des matériaux de construction à base de liants hydrauliques. »

L’impact des stratégies des états sur les entreprises

36Dans quelle mesure le pilotage de la R&D des entreprises est-il cependant affecté par les stratégies des états (ou d’une zone géographique comme l’UE), même pour les plus autonomes ?

37? Subvention des recherches partenariales par les pays développés

38Les incitations partenariales pratiquées par des pays développés [8] (comme la France, l’Espagne, l’UE, Israël, les USA ou le Canada par exemple) sont utilisées par les entreprises ayant une stratégie de recherche mondiale, d’autant plus facilement qu’elles permettent la plupart du temps des économies sans engagement autre que comptable. Pour beaucoup d’entreprises, il s’agit d’opérations au coup par coup purement opportunistes.

39? Encouragements à l’implantation d’activités de R&D de l’entreprise sur leur sol

40En France, le crédit d’impôt recherche (CIR) est plébiscité par nos interlocuteurs, qui nous expliquent que le budget de leur recherche amont en dépend directement. Ils pensent cependant qu’il doit être amélioré afin de favoriser les petites entreprises et les entreprises qui ne délocalisent pas. Par ailleurs, en encourageant la localisation de la recherche de l’entreprise en France, le CIR a incité nos entreprises à y accroître aussi leurs partenariats universitaires. Ainsi chez PSA, le CIR se traduit par une dépense de 5 à 10 Mé dans le secteur public français.

41Chez Air Liquide,

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« Le CIR revient à la R&D centrale. Il a accru nos coopérations public-privé en France de 20 % de 2007 à 2011, ce qui est supérieur à la croissance moyenne de nos collaborations. Air Liquide est actif dans une vingtaine de pôles de compétitivité français, et a participé à des opérations du « grand emprunt », qu’il n’aurait pas engagées sans ce soutien. »

43D’autre pays, comme l’Espagne, offrent depuis longtemps des conditions d’implantation très avantageuses qui n’ont cependant pas les mêmes conséquences partenariales :

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Chez Michelin, les conditions offertes par l’Espagne ont contribué à la création de son centre d’essai en Andalousie sans conséquence partenariale.

45? Programmes stratégiques

46En France et en Europe, de grands programmes publics de développement technologique soutiennent des filières stratégiques en leur donnant le moyen d’anticiper les innovations technologiques sur le long terme. Typiquement, la défense, l’aéronautique ou l’énergie entrent dans ce cadre (voir note 2). Des programmes semblables existent aux USA (voir note 2), en Chine [9] ou en Inde.

47Les conséquences de ces programmes sur le comportement des entreprises qui en dépendent vont très au-delà des seules filières visées, comme l’illustre le cas EADS :

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« EADS cherche à attirer des travaux sur ses problèmes et pousse au regroupement des acteurs pour définir des routes technologiques communes dans le cadre de grands programmes soutenus par les puissances publiques. EADS souhaite que ce modèle s’étende à d’autres secteurs industriels. En parallèle, EADS a développé depuis 2008 une activité de « technology licensing » vis-à-vis d’autres secteurs qui peuvent bénéficier de ses avancées technologiques, (par exemple celui de l’automobile pour les composites). Enfin, pour stimuler l’innovation, EADS pousse les pouvoirs publics à encourager des lieux d’interaction très ouverts entre petites et grandes entreprises de secteurs divers. »

Les politiques d’attraction et de conquête

49Revenons à la scène mondiale de la recherche et de l’innovation. Les stratégies des grandes entreprises occidentales se définissent en termes de conquête des marchés et d’approvisionnements. Les politiques publiques nationales de R&D, attachées au territoire, sont-elles pensées en termes d’attraction plutôt que de conquête.

50En France, les timides opérations de conquête extérieure de la part du secteur public sont rarement concertées avec le secteur privé. D’une part les entreprises négocient des partenariats stratégiques de recherche à travers le monde, d’autre part les services scientifiques du ministère des Affaires étrangères, les services internationaux des autres ministères ou des institutions publiques d’enseignement supérieur et de recherche (du CNRS aux écoles d’ingénieur) passent chacun des accords indépendants sur leur périmètre, souvent sans concertation entre eux et encore moins avec les entreprises.

51La création du laboratoire Rhodia-CNRS avec des partenaires universitaires français et chinois à Shanghai est une exception et un exemple qui doit en inspirer d’autres. Plus largement, une politique de collaboration internationale conjointe des entreprises et des institutions d’enseignement supérieur et de recherche françaises, alliant les réseaux internationaux des chercheurs du public, ceux des institutions d’enseignement supérieur et le poids d’une ou plusieurs entreprises, est nécessaire pour projeter l’écosystème de formation et de recherche français sur la scène internationale, ce qui est la condition de sa survie [10].