Les points forts
- Certains aspirants à la création d’entreprise ne se mobilisent pas, faute de projet suffisamment précis ou motivant. Par ailleurs, certains projets restent dans les cartons, faute d’individus compétents pour les porter.
- La plupart des tentatives réalisées pour rapprocher les porteurs sans projets des projets sans porteurs ont échoué.
- HEC Start up in vitro évite la plupart des écueils inhérents à ce type de démarche, en posant un cadre à la fois exigeant et sécurisant pour les entrepreneurs.
1Le projet HEC Start up in vitro est né de plusieurs constats empiriques, qui nous ont conduits à lancer cette innovation.
- Les vocations entrepreneuriales, que ce soit de la part d’étudiants ou de cadres, sont sensiblement en hausse, tant pour des raisons macro-économiques (la « crise »), que pour des motifs personnels (la création d’entreprise comme voie d’épanouissement professionnel). Mais la plupart de ces aspirations demeurent à l’état de fantasme, faute de projet mobilisateur.
- Il existe, dans les laboratoires de recherche, des projets qui ne « sortent » pas faute de porteurs ayant l’esprit entrepreneurial : soit parce que les scientifiques ne souhaitent pas en assumer la gestion, soit parce qu’ils veulent rester chercheurs, tout en étant ouverts à une valorisation entrepreneuriale de leurs travaux.
- Le même constat peut être fait pour les entreprises établies. Il s’agit alors de projets dormants, la plupart du temps en dehors du « core business », que le dirigeant n’a pas le temps ou les moyens de lancer. Nous avons préféré nous adresser dans un premier temps à des PME ou ETI, car selon notre expérience, les grandes entreprises poursuivent le plus souvent des logiques d’essaimage « à chaud » [1] (autrement dit dans le cadre des plans sociaux).
- Dans les deux cas, il s’agit de favoriser un essaimage stratégique, et de faire éclore des projets qui ne seraient jamais valorisés sans une démarche proactive.
- Les deux principaux reproches formulés par l’écosystème de la création d’entreprises innovantes (et notamment les investisseurs) sont, d’une part, l’absence d’actifs forts permettant de générer des barrières à l’entrée pour les projets non technologiques, et d’autre part, la faiblesse managériale des équipes fondatrices pour les start-up technologiques.
2Afin de rapprocher l’offre et la demande, nous savions que nous avons la chance de posséder deux ressources rares indispensables à un tel projet : le vivier d’entrepreneurs et le réseau d’apporteurs de projet.
3Dans le premier cas, il s’agit d’étudiants ou de participants en fin de cursus à HEC, de 23, 30 ou 40 ans de moyenne d’âge (Grande école, MBA et Executive MBA), mais également des anciens, dont l’Association compte près de 45 000 membres. Ces anciens peuvent donc contribuer au programme, soit comme entrepreneurs, soit comme apporteur de projets lorsqu’ils sont en situation de cadres dirigeants.
4Seconde ressource rare : notre position sur le Plateau de Saclay, près de prestigieuses institutions de recherche avec lesquelles nous avons appris à travailler en confiance depuis plusieurs décennies.
5Nous étions ainsi convaincus que le label HEC, associé avec ces partenaires, permettrait de créer un cercle vertueux entre entrepreneurs et apporteurs de projets, conduisant à la création de start-up particulièrement attractives aux yeux de l’écosystème, et notamment des investisseurs.
Principes fondateurs et sélection
6Les constats et analyses ci-dessus, combinés avec nos premiers retours d’expérience, nous ont conduits à poser plusieurs principes qui guident notre action.
7Premier principe : de nombreux projets échouent sur l’épineuse question de la répartition du capital entre les fondateurs, provoquant des conflits ante ou post création. La répartition du capital doit, notamment, traduire les apports de chacun (ce qui est bien entendu très compliqué à établir), ainsi que les risques et l’implication respective (ce qui l’est moins). La répartition du capital doit donc être (et perçue) comme « juste ».
Quatre principes fondateurs
8Dans le dispositif HEC Start-up InVitro, c’est clairement l’entrepreneur qui prend le maximum de risques, puisqu’il doit s’autofinancer jusqu’à ce que le projet soit capable d’attirer des investisseurs, soit pendant dix-huit mois environ. Qu’il y consacre ses indemnités chômage ou une partie de ses économies, il hypothèque ses chances de rebond futur si le projet est abandonné. De leur côté, si le projet échoue, l’apporteur de projet scientifique pourra rester dans son laboratoire, et le chef d’entreprise n’aura consacré qu’un peu de son temps au projet d’essaimage. À cette prise de risque de l’entrepreneur, il convient d’ajouter l’attractivité que le diplômé d’HEC ne manquera pas de conférer au projet (même si elle est également difficile à quantifier).
9De fait, tant pour des raisons d’équité que d’attractivité, nous avons proposé que l’entrepreneur HEC soit le PDG et l’actionnaire principal de la start-up à créer. Cette règle a aussi pour vertu de fournir aux futurs associés des principes et un cadre de négociation pour affiner la participation de chacun.
10Second principe : le diplôme d’HEC ne préjuge pas de la capacité à entreprendre. En effet, des compétences en termes (notamment) de leadership et d’opiniâtreté sont consubstantielles à l’entrepreneuriat, mais elles ne font pas partie du processus de sélection pour intégrer une « Business School ». Nous avons donc institué une sélection rigoureuse : un dossier pour vérifier la latitude financière et la motivation, plus un entretien face à un jury, permettant de jauger les qualités humaines et la résistance à l’objection. Cette sélection nous a conduits à écarter 50 % des candidats à ce jour. Signalons qu’à cette double sélection s’ajoute celle des apporteurs de projet (l’entrepreneur sera-t-il « choisi » par l’un d’entre eux ?), comme nous le verrons plus tard.
11Troisième principe : le fait que la science soit robuste (dans le cas d’un projet technologique), est une condition nécessaire mais pas suffisante. Notre expérience montre que les scientifiques pensent qu’un processus de création de start-up est toujours trop rapide, alors que les managers le trouvent toujours trop lent. De fait, il est nécessaire d’identifier des projets dont la technologie soit commercialisable à court terme, d’autant plus que les ressources financières des entrepreneurs participant au programme ne sont pas illimitées.
12Quatrième et dernier principe : le fait que l’apporteur de projet soit un scientifique ou un chef d’entreprise de haut niveau, voire prestigieux, ne présage pas de leur capacité à créer une start-up. Nous procédons, avec nos partenaires [2], à une sélection sur les qualités humaines de l’apporteur de projet, dans laquelle l’ouverture d’esprit et notamment la capacité à comprendre les enjeux liés au « business » est essentielle. Autrement dit, nous nous méfions des inventeurs et des mandarins !
Processus et organisation
13Une fois la sélection effectuée, il est temps de mettre en contact les entrepreneurs et les apporteurs de projet, à l’occasion de ce que nous appelons « l’Agora ». Lors de cette première rencontre, chacun se présente de façon synthétique, sachant que les apporteurs de projet disposent d’un peu plus de temps que les entrepreneurs, car ils doivent « vendre » leur personnalité et leur projet.
14On constate alors un effet d’étonnement positif mutuel, les entrepreneurs séduits par le potentiel des projets, les apporteurs par la personnalité des entrepreneurs. L’un des pièges que nous avons identifié consiste à éviter que les participants s’arrêtent à leur première impression, réflexe humain au demeurant. Notre expérience montre que la plupart des projets lancés grâce à ce programme ne correspondent pas à des « coups de cœur » initiaux.
15À l’issue de l’Agora, les participants se voient remettre un annuaire complet des contacts, profils et projets, à la suite de quoi ils disposent de quelques jours pour faire leurs choix mutuels. Nous constatons que les sélections sont souvent réciproques, puisque les participants ont eu l’occasion de se rencontrer de façon plus approfondie. Nous nous sommes interrogés (et avons consulté les participants) pour savoir s’il ne serait pas préférable de leur donner plus de temps, mais nous sommes convenus que le « coup de foudre » professionnel était un élément substantiel du fonctionnement du programme.
16Lorsque les équipes fondatrices ont été constituées, nous entrons dans une phase de pré incubation de six mois. Cette période, initiée par une session de lancement regroupant tous les participants et l’équipe pédagogique, doit permettre d’aboutir à plusieurs livrables, et notamment :
- Une étude proposant quelques couples produits/marchés
- Un projet de pacte d’actionnaires
- Une répartition des rôles et implications de chacun.
17À l’issue de cette période de six mois, les participants font une présentation sur l’état d’avancement des projets, et notamment sur les livrables escomptés.
18Si la maturation est satisfaisante, ils entrent en incubation, à HEC ou dans un incubateur technologique (selon le type de projet). Ils participent également à la formation HEC Challenge+, rejoignant ainsi nos dispositifs classiques d’appui.
19Un délai supplémentaire de six mois peut-être accordé si l’équipe pédagogique constate que le projet est dans une véritable dynamique, mais qu’il n’a pas pu avancer comme espéré pour des raisons essentiellement liées à l’environnement.
Les engagements mutuels
20Il nous a semblé nécessaire d’encadrer la période de gestation décrite ci-dessus, par des engagements mutuels entre les parties prenantes, afin de protéger et sécuriser chacun autant que de possible.
21Chaque participant s’engage ainsi par écrit selon les modalités suivantes :
22Les engagements des entrepreneurs :
- Disponibilité croissante tout au long du processus, pour aboutir à 100 % dès l’entrée en incubation
- Autonomie financière jusqu’à l’opportunité de lever des fonds, qu’ils soient publics ou privés
- Participation au capital nominal de la start-up
- Respect de la confidentialité des échanges
- Impossibilité de monter un projet avec un des participants rencontrés à l’Agora, en dehors du processus HEC Start-up InVitro
- Participation au financement du programme HEC Start-up InVitro (cf. « Modèle économique »).
- « Sourcing » des projets (pour les institutions de recherche)
- Maturation technologique si nécessaire
- Disponibilité du chercheur ou du dirigeant apporteur de projet
- Participation aux comités de sélection des entrepreneurs
- Participation minoritaire au capital nominal
- Cession de la propriété intellectuelle, sous forme de licence exclusive (le cas échéant)
- Respect de la confidentialité des échanges
- Impossibilité de monter un projet avec un des participants rencontrés à l’Agora, en dehors du processus HEC Start-up InVitro
- Participation au financement du programme HEC Start-up InVitro (cf. « Modèle économique »).
Le modèle économique de HEC Start-up InVitro
23Bien entendu, ce programme nécessite des moyens significatifs, qui ne sont pas à la portée des participants, à tout le moins pour les entrepreneurs. Un tel dispositif ne peut donc se concevoir que largement subventionné, du moins à court terme. Étant donné l’intérêt général que pourrait générer une telle initiative, c’est bien entendu aux pouvoirs publics que nous nous sommes adressés.
24Nous souhaitons saisir l’occasion de remercier ceux qui nous ont soutenus : la Région Ile-de-France, Orléans Technopole et le Fonds social européen, et à un titre différent, les groupements « Entreprendre » et « Reprise » de l’Association des anciens HEC, l’APHP et le CEA, qui ont, dès l’origine, cru à ce projet.
25Le fait que plusieurs dispositifs publics nous aient accordé leur confiance ne nous dispensait pas de demander une contribution aux participants. Ainsi, selon les cas et pour ceux qui suivraient le programme dans son intégralité, les entrepreneurs s’acquittent d’une participation d’environ 3 500 euros, et les apporteurs de projet de 5 000 Euros.
Premiers résultats et premiers enseignements
26Lors du montage du projet HEC Start-up InVitro, nous imaginions une perte de projets significative entre le début et la fin du processus. Notre ambition était de créer deux start-up dès la première promotion. Cette ambition peut paraître modeste, mais il faut rappeler que nous n’avions aucune expérience, et surtout qu’aucune de ces entreprises n’aurait vu le jour sans notre dispositif.
27Au moment où nous écrivons ces lignes, le bilan des deux premières promotions peut s’établir comme suit :
28À la lecture de ce tableau, on constate bien le phénomène attendu. Si l’objectif de 2011 a bien été atteint, il est trop tôt, au moment où nous écrivons ces lignes, pour connaître le résultat 2012.
29Ajoutons que nous nous estimons limités par la durée de l’Agora. Autrement dit, une journée suffit pour qu’une trentaine de participants se présentent mutuellement, et après concertation (les participants envisageraient-ils de passer plus de temps à auditer un plus grand nombre de projets ?), nous avons fait de ce chiffre la limite à ne pas dépasser.
Créer des start-up dans l’ « Océan bleu »
30Au-delà de l’intérêt qu’a suscité ce programme, tant auprès des participants (entrepreneurs et apporteurs de projet) que des partenaires, nous nous considérons toujours au stade de l’expérience, et nous nous efforçons de tirer tous les enseignements des précédentes éditions du programme.
31Notre expérience montre que plusieurs obstacles restent à franchir, et que les voies d’amélioration de notre programme HEC Start-up InVitro sont nombreuses.
32Par exemple, la nécessité de mieux cerner la maturation technologique des projets. Nous l’avons dit, il s’agit de trouver un juste milieu entre l’impatience des entrepreneurs, et la recherche de la perfection des scientifiques.
33En second lieu, nous devons améliorer le « sourcing » des projets d’essaimage en provenance d’entreprises établies. Certes, les diplômés d’HEC sont très sensibles au potentiel spécifique des projets technologiques, grâce à leur formation initiale souvent scientifique (que ce soit en prépa pour la Grande école, ou par des doubles cursus ingénieurs/managers en MBA ou Executive MBA). Mais la complexité des technologies peut aussi en effrayer certains, et nous nous devons d’assurer une diversité des projets proposés. Nous nous heurtons aujourd’hui à deux objections pour améliorer notre recrutement :
- La nécessité d’expliquer notre règle concernant la répartition du capital et la primauté offerte à l’entrepreneur : certains patrons de PME ou d’ETI ne comprennent pas qu’ils doivent laisser le leadership s’ils souhaitent un vrai développement entrepreneurial
- L’identification des prospects : autant nous participons à de nombreux réseaux dans les milieux technologiques, notamment grâce au Plateau de Saclay, autant les réseaux de PME ou ETI innovantes ne sont pas aussi formalisés, malgré l’existence de nombreuses organisations patronales.
34Mais ce programme ne sera un succès, de notre point de vue, que si nous apportons une réponse positive aux trois questions suivantes :
- Peut-on créer des start-up pérennes, comme des bébés invitro ?
- Ces start-up sont-elles, grâce à la combinaison d’entrepreneurs sélectionnés et d’actifs à haut potentiel, plus performantes que celles créées invivo ?
- Sommes-nous capables d’essaimer ce programme ? Nous avons en effet bénéficié de concours publics, et nous avons l’ambition naturelle de transférer notre expérience (lorsqu’elle sera avérée), à d’autres institutions qui le souhaiteraient.
