La place des femmes à la direction des entreprises

3Compte tenu des méthodes d’enregistrement concernant les entreprises, leurs propriétaires et leur mode de gouvernance, il reste difficile d’accéder avec précision aux chiffres de l’entrepreneuriat féminin? [6]. En outre, et bien que les estimations recensées varient entre 25 et 30 %, le plus inquiétant est la stagnation sur vingt ans? [7]. Davantage présentes à la tête des entreprises individuelles (32 %) que des sociétés (21 %), elles se situent essentiellement dans des micro structures. Il s’agit généralement de leur première entreprise puisque plus de 4 femmes sur 5 n’ont jamais créé ou dirigé une firme dans leur passé professionnel (APCE, 2009). De plus, bien que détentrices d’un diplôme plus élevé que les hommes, à 44 % de l’enseignement supérieur, elles s’installent souvent dans des secteurs peu contraignants en termes de barrières à l’entrée? [8]. Les secteurs d’activités privilégiés sont le commerce de détail, les services aux entreprises et aux personnes, la santé et l’éducation en majorité.

4L’ensemble de ces points converge pour montrer que la ressource féminine est présente mais encore insuffisamment développée et valorisée (Observatoire Fiducial, 2006). Les principales causes sont connues et régulièrement explicitées.

5Tout d’abord, une éducation spécifique liée à un statut idéalisé de femme et (future) mère, elle-même éducatrice, les fige encore dans un rôle domestique non partagé et conduit à une socialisation différente des filles fondée sur des stéréotypes (Bourdieu, 1998)? [9]. Schématiquement, cela commence dès l’enfance (la segmentation des jouets en fonction du sexe en étant une illustration presque caricaturale), puis par une scolarité perçue comme une valeur ajoutée à condition de ne pas être supérieure à celle du futur conjoint (avec une orientation moins ambitieuse? [10]).

6Ensuite s’ajoutent leurs qualités perçues dans les entreprises et le positionnement global dans la Société, qui tend à accentuer la supériorité, voire la domination masculine (Bourdieu, 1998). Dans l’ensemble, ces facteurs assortis des croyances, valeurs et cultures, contribuent à forger une image et une identité de la femme plus souvent dévalorisée, voire négative en dehors de la maternité et de son foyer. Dès lors, ce statut infériorisé du travail à l’extérieur explique à la fois les inégalités mais aussi un sentiment latent de culpabilité? [11], poids supplémentaires pour un entrepreneur au féminin qui n’en a guère besoin (Duchenéaut et Orhan, 2000 ; Lee-Gosselin, 2009)? [12]. Dans ces conditions, c’est souvent après une phase de rupture (changement dans la vie privée et/ou professionnelle, maternalité? [13], congé parental, chômage, formation…), agissant comme un déclencheur positif ou négatif, que les femmes dépassent cette vision de rôles contradictoires, reconstruisent leur image d’elles (fin de l’inégalité salariale et du plafond de verre) et se revalorisent à travers le projet entrepreneurial (par la création de leur emploi et de leur statut, voire de ceux d’autres personnes grâce au recrutement de personnel).

Femmes repreneures : un statut à choix multiple

7Bien que globalement proches à première vue des motivations qui prévalent pour la création d’entreprise, celles qui poussent un entrepreneur à vouloir reprendre une organisation existante diffèrent sur le fond. Certes, il faut vouloir se réaliser en étant son propre patron, saisir et développer de nouvelles opportunités… mais surtout être prêt à acheter un outil de production qui existe déjà et dans l’état où il se trouve. Or, les entreprises à reprendre n’affichent pas toutes le même état de santé : la répartition serait autour de 60 % de firmes saines, 25 % de « saines en apparence » et 15 % en difficulté? [14].

8Il existe différentes modalités de reprise pour les femmes non intéressées par la création ex nihilo. Trois formes sont présentées ici : la succession, la reprise par une salariée de l’entreprise (RES), la reprise par une femme personne physique extérieure (RPP)? [15]. D’un côté, la succession intervient lorsque l’entreprise appartient à la famille, ce qui transforme la fille en héritière et en successeur, avec une continuité de la dimension familiale par le transfert de la propriété et de la gestion? [16]. De l’autre côté, c’est par le rachat d’une entreprise existante que l’entrepreneur féminin réalise ses ambitions. Elle peut profiter du départ à la retraite de son patron ou d’une situation difficile l’entreprise qui l’emploie pour la racheter : il s’agit alors d’une reprise par une ou plusieurs salariés (RES) et lorsque le repreneur et l’entreprise n’ont aucun lien initial, il s’agit d’une reprise par une personne physique (RPP). En France, 20 % des femmes reprendraient une entreprise par héritage ou par donation (APCE, 2009) avec deux types de situations observés. Dans un premier cas, les femmes reprennent l’entreprise de leur conjoint qui part en retraite, pour compléter leurs propres trimestres (elles participaient déjà à l’activité). Dans le second cas, elles reprennent l’activité héritée (conjoint ou famille) en attendant de pouvoir céder cette entreprise. Concernant les chiffres de reprise externe, le phénomène semble encore plus réduit et confine à être ultra-minoritaire puisque seulement 5 % des repreneurs externes potentiels sont des femmes (Observatoire du CRA, 2006).

9Autrement dit, quelle que soit la forme de transmission, les cas sont plutôt rares. C’est pourquoi, il paraît intéressant de mettre en exergue trois cas pour montrer, au-delà de leur singularité, leur exemplarité. L’objectif poursuivi est d’aller contre les a priori et d’illustrer le spectre des situations rencontrées tant du côté de la femme (et des choix qui l’ont conduite à cette situation) que de celui de l’entreprise transmise compte tenu de son état de santé.

Cas 1 - La succession au féminin : (ap)prendre et trouver sa place dans une entreprise saine

11Candidates invisibles, qualifiées de successeurs par défaut, de la dernière chance ou de second choix, voire dans certains cas de solution temporaire, les femmes arrivent très souvent à la tête de l’entreprise familiale de façon presque fortuite, à la suite d’une succession mal ou non préparée. Le cas de Martine Tartar à la tête de la Société Artésienne de Minoterie (SAM) est assez illustratif de ce type de circonstances (Cf. Encadré 1). Enfant unique et dernier espoir d’un père déjà âgé, elle se retrouve propulsée à la direction de la SAM à peine ses études d’ingénieur terminées (en 1976). « Au départ, je n’étais pas du tout câblée pour être meunier et pour reprendre l’entreprise familiale, mon père était âgé ; donc le problème de la succession s’est posé ; je suis arrivée en disant si cela me plaît je reste, sinon je m’en vais ». Cependant, une fois en place, cette héritière va vite se révéler être la femme de la situation.

12La position « insolite » de Martine Tartar, femme chef d’entreprise aurait pu la déstabiliser mais elle a su déployer et faire reconnaître la palette de ses compétences techniques, managériales, humaines et entrepreneuriales à l’ensemble de sa profession. « C’est un milieu très masculin. ( ) Il n’y a pas une femme dans notre métier, alors il y a 35 ans, vous imaginez mais je suis arrivée jeune femme et, tout compte fait, cela s’est bien passé ». C’est pourquoi, et quand les conditions le permettent, la gestion progressive du successeur (homme ou femme) par une immersion précoce dans l’entreprise peut faciliter la succession. L’objectif est de permettre à chacun de se convaincre des compétences de l’héritièr(e), de sa réelle envie d’assumer la continuité et de son engagement affectif pour assurer la pérennité sans de la structure familiale? [18]. Ce point est fondamental lorsqu’il s’agit d’une femme, le but étant alors de la légitimer dans son rôle de dirigeante, car elle est souvent perçue de façon moins affirmée que ne pourrait l’être un successeur mâle.

Cas 2 - La reprise par une salariée d’une entreprise en difficulté

13En cette période de crise, le nombre de PME en difficultés ne cesse d’augmenter? [19]. Ainsi, après le dépôt de bilan qui facilite la mise en œuvre des mesures de sauvetage, le stade ultime des procédures collectives est la mise en liquidation judiciaire. Il appartient alors au mandataire ad hoc et/ou à l’administrateur judiciaire de trouver un repreneur ou à défaut d’établir un bilan économique et social à l’attention du Tribunal qui fera alors cesser l’activité. Il faut donc une certaine dose de courage, de lucidité et d’engagement au repreneur pour racheter dans de telles conditions, surtout quand il s’agit d’un ou plusieurs salarié(s) qui engage(nt) leurs indemnités de licenciement. Tel a pourtant été le cas de Chantal Andriot, salariée de Tolix Steel Design lorsqu’elle a décidé de reprendre l’entreprise, figure emblématique dans le secteur de la tôle emboutie et du design industriel (Cf. Encadré 2).

14Ce renouveau spectaculaire est dû à une femme qui s’est refusée à la résignation. « L’idée [de la mort de Tolix] m’était insupportable ! La société était en liquidation judiciaire, j’ai donc proposé un plan de reprise, très modeste, au tribunal de commerce. Sur les trois propositions de reprise, c’est mon offre qui a été retenue () C’est aussi simple que cela ! ». Elle a fait preuve d’une grande modestie dans l’action et a mené son projet de reprise comme celui de l’évidence. « Il fallait sauver cette entreprise qui souffrait surtout d’une mauvaise gestion. Je n’ai pas fait la révolution, juste des aménagements. Mais nos clients distributeurs ont vu le changement ». Chantal Andriot a parié sur les valeurs qui ont toujours prévalu, l’innovation et la qualité. « Les chaises cultes sont fabriquées exactement de la même façon qu’en 1930. J’y tiens ». Mais cette femme entrepreneur n’est en rien passéiste. Avec l’inauguration d’une 3^e usine en 2012, elle continue d’assurer l’expansion et se propose de façonner un nouveau destin familial à cette PME en y intégrant progressivement ses deux enfants.

Cas 3 - La reprise par une femme extérieure à l’entreprise : le pari de l’expertise

15Le repreneur personne physique externe est un entrepreneur sans lien avec l’entreprise rachetée. Au début, ses seules informations proviennent du cédant et son entourage, sauf s’il a été précédemment en relation en tant que client, fournisseur ou banquier par exemple. À partir de ces éléments factuels juridiques, financiers et commerciaux, le repreneur identifie les forces et les faiblesses de la cible, effectue une analyse stratégique et estime sa valeur afin de confirmer ou d’infirmer son intérêt. Puis une fois son choix arrêté, il constitue son dossier de reprise à partir de son diagnostic et des réflexions stratégiques retenues pour l’activité future de l’entreprise. Enfin, il définit les cadrages juridiques et financiers afin de pouvoir opérer le transfert de propriété et de management selon des modalités acceptées par les deux parties. Ce processus mobilise l’intervention de multiples acteurs spécialisés, requiert une excellente compréhension de la dimension humaine pour prendre en main l’entreprise et en devenir le dirigeant avec une équipe déjà en place. C’est effectivement ce qui s’est passé pour Carine Rouvier lorsqu’elle décide de reprendre Hérés Maintenance Bâtiment et ses trois salariés, entreprise d’apparence saine (Cf. Encadré 3).

16Pari un peu fou et pas facile au départ, Europamiante est une entreprise qui a su se positionner sur un marché de niche en plein développement. « Nous sommes peu nombreux en France à avoir cette activité, le marché est relativement peu concurrentiel ». Et pour cause, métier dangereux et « typiquement masculin », être une femme dans le milieu de l’amiante permet à Carine Rouvier de proposer un autre regard sur des problématiques asexuées comme l’emploi et la trésorerie : « Nos principales difficultés sont liées au recrutement de personnel compétent et expérimenté. [Alors], nous investissons beaucoup dans la formation ». Il s’agit d’expliquer en communicant et en maintenant une rigueur stricte tout en faisant confiance et en déléguant : « je suis une maniaque du suivi strict de l’administratif et des opérationnels ». Avec le recul, elle ne changerait rien à son parcours de repreneuse et entrepreneuse : « Rien, pas un iota… ni les galères ni les échecs qui m’ont permis de capitaliser et d’avancer ».

Passer de l’extra à l’ordinaire

18Condition première mais non suffisante, les femmes doivent souvent compter sur l’absence d’un frère (non né ou désintéressé) pour postuler ou être désignées. Avant tout processus successoral, il convient de ne pas minorer l’état des relations antérieures parents-fille et père-fille? [20], qui déterminent largement le rôle et la place de la fille dans la famille et dans l’entreprise, ainsi que la qualité du transfert managérial et patrimonial. Le cas 1 illustre un cas de succession familiale mal (et non) préparée. Mais l’unique héritière Martine Tartar a su faire preuve de pragmatisme et démontrer sa capacité à proposer et à mettre en place des choix stratégiques et techniques résolument différents. Dans le cas 2, c’est la passion et la fidélité à une entreprise qui ont poussé l’ex-directrice financière, Chantal Andriot à reprendre son organisation en liquidation. Elle a su fédérer avec elle une poignée de salariés et établir un projet cohérent, affirmant une assurance tranquille de réussite. À travers son parcours, il ressort beaucoup d’humilité, qualité en lien avec une estime de soi souvent peu affirmée. C’est la réussite de l’entreprise, le développement des produits appuyé sur le savoir-faire de ses salariés qui sont mis en avant et non son action. Dans le cas 3, Carine Rouvier fonde sa réussite sur le respect de l’humain. Pour elle, cela signifie la reconnaissance des équipes, l’écoute, la formation et l’évaluation. Sensible également aux problématiques d’intérêt général, elle a mis en place des actions de formation autour de l’égalité professionnelle, l’acquisition des savoirs de base, l’emploi des travailleurs handicapés et des seniors. À partir de son expérience, elle conseille aux femmes de « se libérer des carcans éducatifs dans lesquels on nous a souvent enfermées avec des obligations pesantes ». Ainsi, avec un marché de la reprise de l’ordre de 700 000 entreprises, il convient d’ouvrir le réservoir de femmes comme des repreneures crédibles.

Passer du discours à la concrétisation

19En écho à cette réalité et dans un cadre plus global, les pouvoirs publics ont commencé à proposer des actions en faveur de l’entrepreneuriat féminin? [21]. La création d’un Observatoire par exemple devrait permettre de mieux quantifier pour mieux connaître l’entrepreneuriat féminin? [22]. De plus, des actions de communication et de sensibilisation auprès des jeunes filles quant à la diversification des métiers devraient notamment favoriser le goût d’entreprendre et lutter contre les stéréotypes. Il conviendrait également de renforcer les dispositifs de soutien et d’aide à l’accompagnement à la création et à la reprise. Mais sans objectif chiffré ni calendrier précis, ces pistes d’actions risquent de rester du domaine virtuel.

20En écoutant des femmes qui ont repris, il faut encourager les femmes à « savoir oser, aller de l’avant, ne pas hésiter » avec des mesures concrètes simples comme des aides à la garde des enfants et aux tâches ménagères (ce qui créerait des emplois de proximité et compenserait le coût initial). En fait, il faut aller dans le sens d’une meilleure prise en compte de la réalité des femmes au quotidien nécessitant d’intégrer dans les dispositifs d’aide à l’entrepreneuriat féminin les contraintes induites par leurs missions familiales et parentales? [23].

21Pour conclure, il convient de réitérer un point essentiel : les femmes, créatrices ex nihilo, successeur ou repreneur, doivent être considérées au titre de leur contribution économique majeure et non comme un simple enjeu de parité entre les genres. Leur participation à la création de richesse, d’emplois et d’organisations mérite plus qu’un discours et devrait se concrétiser par des politiques réelles d’aide à un rééquilibrage global de la parentalité.