Les successeurs

9L’aînée, Patricia, après des études de droit et une maîtrise en gestion (MBA), a très vite intégré l’entreprise pour travailler aux côtés de son père. Paul, de son côté, est devenu pharmacien. La propriété de l’entreprise a été transférée graduellement à parts égales entre les deux enfants. Naturellement, Patricia devait être nommée PDG. Mais elle a réalisé que son frère, coactionnaire avec elle, devrait prendre des décisions par son titre d’actionnaires, sans avoir de connaissances de l’entreprise. Elle l’a alors invitée à s’y intéresser, à la comprendre, de manière à ce que, en conseil d’administration, il puisse pendre des décisions en connaissance de cause. Cependant, il a décidé de travailler dans l’entreprise d’abord à temps partiel, puis à temps plein. Il a commencé par une mission en RH, puis une autre en logistique pour s’impliquer davantage, jusqu’à ce qu’il décide d’abandonner le domaine pharmaceutique pour épauler sa sœur et prendre la suite de son père.

La décision pour la codirection

10Lors de la préparation de la succession, sous les conseils des consultants, Patricia et Paul ont passé des tests psychométriques qui ont montré qu’ils réunissaient à eux deux toutes les qualités et compétences requises pour une direction d’entreprise. L’idée de la codirection partagée entre le frère et la sœur est née de cette manière, mais elle impose de nommer un Président (même à égalité de parts entre les actionnaires). Patricia a toujours su qu’elle travaillerait dans l’entreprise familiale et qu’elle en assurerait la direction. Elle ne pensait pas avoir d’enfants du fait de cette responsabilité, leur mère s’étant sacrifiée professionnellement pour eux. L’idée de la codirection lui a fait prendre conscience que partager la tâche avec son frère lui permettrait de fonder une famille. Comme elle travaillait dans l’entreprise depuis plus longtemps et qu’il lui incombait les activités de représentations, elle a été nommée Présidente.

La manière dont le partage du leadership était perçu

11En 2007, au démarrage de la codirection, les enfants voient d’un bon œil la gestion conjointe de l’entreprise : « L’entreprise a assez d’envergure pour qu’on se partage le travail quand on est là en même temps. De toute façon, on se consulte sur tout et on arrive presque toujours à s’entendre malgré nos différences », atteste Patricia. Cette harmonie, les parents s’emploient quotidiennement à la préserver car ils considèrent que si les enfants sont constamment malheureux et en conflit, l’entreprise finira par en souffrir. Et vendre n’a jamais été une option envisagée.

12Les codirecteurs estiment que la gestion conjointe comporte de nombreux avantages : d’abord et avant tout elle leur offrira plus de flexibilité pour concilier travail et famille, mais leur donnera aussi la liberté de s’absenter pour faire des voyages et prendre des vacances. Tous deux souhaitent poursuivre l’œuvre de leur père avec des lignes directrices assez similaires : « On veut que Calcaire SA soit encore un gros joueur dans 30 ans. On essaie de poser les bons gestes et d’élargir notre place. Mais tant que papa va être là, on ne vivra pas la réalité. Il fait le tour des bureaux chaque matin pour savoir ce qui se passe d’important dans la journée. Il sait convaincre les gens et c’est vraiment lui le leader. Il faut que ça évolue plus vite et qu’on établisse à notre tour notre leadership », confie Patricia en 2007 donc.

La codirection au quotidien

13En 2011, on peut qualifier la codirection de paradoxale : les codirecteurs sont complémentaires mais souffrent de leurs différences.

14Côté complémentarité, le partage des tâches s’est fait naturellement en fonction des affinités de l’un et l’autre. Cependant, ils n’ont pas différencié leurs responsabilités. « Dans notre couple avec mon frère, je suis gestionnaire, mon frère entrepreneur » [Patricia]. Patricia s’occupe du volet relationnel de l’entreprise et Paul gère les finances, la technique et la R&D. Patricia, par ses expériences antérieures et ses engagements politiques, est très connue. Elle dispose d’un réseau important et aime les échanges. « Elle est raffinée, je vais droit au but. Ton interlocuteur doit savoir ce que tu penses, ma sœur négocie plus. Dans certaines situations, c’est mieux comme elle, dans d’autres c’est mieux comme moi ! On est très complémentaires » [Paul]. Dans les prises de décision, chacun a sa manière de fonctionner, manière qui se révèle jusqu’à aujourd’hui complémentaire. Les prises de décisions stratégiques doivent être validées par les deux codirecteurs. Si l’un n’est pas d’accord, même après consultation du père, la décision se prend dans le sens du statut quo. « Je prends des décisions au feeling, elle a besoin de tas d’informations. Elle me ralentit pour la prise de certaines décisions, je l’accélère pour d’autres. Ca se fait naturellement parce qu’on n’est pas pareils. On a donc l’impression l’un et l’autre d’apporter quelque chose à la compagnie. On a chacun notre talent » [Paul].

15Dans sa complémentarité, la codirection fonctionne. Voici d’ailleurs ce qu’en disent les intéressés. « Une des recettes de succès, c’est le doublon fille / garçon » [Patricia]. « Si l’un ou l’autre n’était plus là, il faudrait qu’on embauche un autre partenaire pour faire ce que l’autre ne fait pas. Il peut y avoir de perte de temps et d’efficacité dans nos relations. Mais plus tu parles sur une décision, meilleure est la décision » [Paul].

16Côté tensions, le frère et la sœur ont des caractères et des attitudes très différentes, parfois opposés, avec lesquels il faut composer pour la sérénité de la cohabitation à la tête de l’entreprise. Le quotidien n’est pas toujours simple entre eux, entre eux et leur père et dans l’histoire de cette entreprise familiale.

17Les caractères et manières de faire différents s’avèrent pesants au quotidien. Les rythmes et méthodes de travail ne conviennent pas aux deux. Le fait de partager toutes les informations sur toutes les activités, les oblige à être présents, ensemble, aux mêmes réunions. Paul a mis en place une réunion quotidienne avec les cadres le soir. Patricia aurait préféré être avec sa famille à cet horaire, mais devant son besoin d’être au fait de toutes les informations, s’est inclinée. Elle reconnaît que son « côté perfectionniste » lui complique la vie et entraîne des émotions dont elle a du mal à se départir. « Mon côté perfectionniste fait que je veux tout savoir. Moi je montre toujours tout à mon frère, lui naturellement ne le ferait pas, mais il fait des efforts » [Patricia]. Les principales difficultés entre eux concernent la prise de décision et les querelles du quotidien. « Les agacements du quotidien risquent de nous nuire. Je suis trop émotive, je prends les choses trop à cœur, pour que ce soit sain » [Patricia]. Il est intuitif, elle davantage analytique. Elle est visuelle, il est auditif. Elle prend beaucoup de notes en réunion, lui jamais. Elle tient à son bureau, il n’est jamais dans le sien et gère dans les bureaux des autres. Elle est diplomate et extravertie ; il est impulsif et introverti. Elle a une tendance pour l’abstraction et pour identifier l’origine des problèmes ; il est synthétique et plus porté sur les solutions. Enfin, ils ont deux manières différentes de percevoir la raison d’être de l’entreprise familiale. « Pour ma sœur, la famille doit se dévouer au développement de l’entreprise, mais pour moi, l’entreprise est une ressource pour le bien-être de la famille » [Paul]

18Pourtant, le frère et la sœur partagent les mêmes valeurs familiales, mais aussi la même vision et les mêmes buts annuels pour l’entreprise, sur le fonds. La méthode, en revanche, diffère. Patricia voudrait formaliser les choses, instaurer davantage de rigueur et de discipline. Elle regrette que les outils de gestion qu’elle a mis en place ne soient pas utilisés par son frère et donc ne soient pas à jour pour les réunions. Elle voudrait instituer une consultation mensuelle du comité de direction et du CA. Mais elle se heurte à la résistance au changement et au poids des habitudes dans une entreprise où personne n’a connu les réunions. Son frère n’adhère pas à cette manière de travailler, il fonctionne au feeling. « Ça achoppe sur le quotidien, comme dans un couple, la solution, c’est : communiquer. On s’aime et on se respecte, on veut que ça marche. On est admiratif l’un de l’autre, on a la volonté d’y arriver tous les deux. Moi je suis la freineuse de projets, c’est un rôle ingrat. Il est l’entrepreneur. Il vit bien là-dessus pour l’instant, mais j’ai peur qu’il se lasse » [Patricia]. Patricia s’interroge sur ce quotidien et sur les manières envisageables pour fonctionner autrement. Ainsi, elle a suivi un webinar sur les co-leaders qui conseille les éléments suivants : être clair sur les responsabilités, s’asseoir sur ses égos, avoir des compétences complémentaires, favoriser une bonne chimie, savoir faire front ensemble, créer des outils de communication et de décision qui fonctionnent à plusieurs.

La place du père

19Quand Patricia était seule dans l’entreprise, son père la poussait à mettre en place des changements et lui disait de convaincre. Mais elle ne se sentait pas légitime. L’arrivée de son frère a changé la donne : ils sont deux à vouloir convaincre. Pierre explique que dans cette codirection, il n’y en a pas un qui sera le chef de l’autre. Il les a impliqués progressivement, en même temps que lui se retirait. « Paul s’est montré exigeant sur ses conditions d’entrée (salariales notamment), mais c’est son entreprise, à lui et sa sœur de voir si c’est possible » [Pierre]. Les successeurs peuvent prendre part aux décisions depuis 2007 seulement. Auparavant, ils pouvaient intervenir, mais c’était leur père qui tranchait. Maintenant qu’ils sont à la tête de l’entreprise, ils consultent leur père régulièrement (qui garde son bureau dans l’entreprise et dispose toujours d’actions de contrôle). Même dans le cas de désaccord au sujet de décisions stratégiques, c’est le père qui tranche. Le frère et la sœur admettent que même après, ils continueront de le consulter. « Mes amis, c’est ma famille. Mon confident, c’est mon père. Si j’ai un problème avec mon frère, je n’en parle pas à mon mari mais à mon père » [Patricia].

Le conseil de famille

20Les conseils de famille ont été fréquents pendant la préparation de la succession. Depuis, ils sont convoqués par Pierre essentiellement quand il sent des tensions entre les deux cochefs. Ils sont utiles pour réduire les tensions et régler les conflits familiaux. Dans le conseil de famille, ils abordent les aspects purement familiaux et les affaires de l’entreprise ne sont pas traitées, même si les frontières sont minces. Ces réunions sont informelles, il n’en existe pas de trace. Elles sont organisées pour communiquer et lever des points de blocage. « Les problèmes de relations [d’affaires] entre moi, mon père et ma sœur ne sont pas réglés en conseil de famille mais en CA. Ma mère n’intervient pas. Les conseils de famille sont très déconnectés de l’entreprise, même si ça finit par déborder » [Paul].