1Jusqu’à tout récemment, le processus entrepreneurial était plutôt envisagé du point de vue de l’innovation de rupture, de la création et de l’exploitation d’opportunités que de l’amélioration progressive de combinaisons productives ou organisationnelles existantes. La création d’entreprise ex nihilo, (new venture start-up) semblait être la voie royale qu’emprunte le projet de l’entrepreneur avant de se stabiliser en une organisation plus pérenne. Les trente années passées nous laissent désormais entrevoir la dynamique intrinsèque d’un modèle entrepreneurial plus complexe et en pleine mutation. C’est un fort esprit d’entreprise et une conception schumpétérienne de la « destruction créatrice » qui ont été privilégiés parfois au détriment de la survie d’entités familiales souvent condamnées à disparaître ou à croître. En effet, dans les pays anglo-saxons, le capital-risque reste plus facile à mobiliser, la dimension héroïque du projet est souvent survalorisée et les obstacles administratifs sont, en apparence, moindres.

2Les cultures d’affaires du monde anglophone ont donc largement orientées les énergies vers la prise de risque, l’initiative individuelle et la maximisation de la valeur économique issue de l’innovation radicale. Les Microsoft, Apple, Amazon, Facebook et autres jeunes pousses devenues des empires commerciaux planétaires grâce à leurs Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, flamboyants fondateurs, sont la plus éclatante incarnation de cette inflation entrepreneuriale largement surdéterminée par une tendance pro-cyclique. Dans ce contexte dominé par les logiques technologiques et financières, la cession et la transmission d’entreprise relèvent plutôt de la reprise pure et simple (business takover), de la transaction financière fondée sur une juste évaluation comptable d’actifs, quant à elles ne se cantonnent pas à la résolution de problèmes fiscaux. Plus accessoirement, il faut résoudre, au cas par cas, les problèmes de direction et de propriété propres aux PME et PMI familiales en mal de successeurs.

La transmission : une nouvelle donne entrepreneuriale

3La crise mondiale survenue dès 2007 a changé la donne. Elle a remis sur le devant de la scène l’importance stratégique d’une forme nouvelle de « repreneuriat », intégrant cédant et repreneur dans un processus collaboratif de transfert de propriété et de direction (business transfers) mais aussi d’intrapreneuriat salarié qui peut fournir un vivier de repreneurs internes et une nouvelle légitimité démocratique à la direction d’entreprise. La transmission d’entreprise fait se rencontrer et se croiser, pour un moment, deux projets différents mais complémentaires au sein d’une même sphère d’activité. Mais la réussite de cette interaction financière et humaine, au dénouement programmé, s’avère délicate mais très nécessaire. Le « duo cédant/repreneur » apparaît néanmoins comme la clé d’une dynamique indispensable à la relève de nombreuses générations d’entrepreneurs issus du baby boom qui sont touchés par l’age de la retraite. La viabilité, la pérennité et la vitalité du tissu de petites et moyennes entreprises qu’ils ont crées en dépend très directement. Ces variables émergentes ont un fort impact sur la croissance interne et externe des PME et concernent un grand nombre de parties prenantes et d’institutions variées. Le développement interne et le redéploiement international d’un nombre conséquent de PME malmenées par une concurrence mondiale exacerbée pourraient être remis en question par cette nouvelle conjoncture et une excessive polarisation des pratiques entrepreneuriales sur les seules logiques d’innovation radicale et de taille. La recherche de la nouveauté à tout prix a aussi un coût caché entrepreneurial : newness liability. En effet, suite au retrait de leurs dirigeants fondateurs, un grand nombre de PME risquent de disparaître ou de perdre, par rachat inamical, leur performance et leur base territoriale, familiale ou nationale si des processus de cession/reprise ne sont pas pensés et davantage planifiés à plus grande échelle.

Chiffres et tendances : le défi de la transmission entrepreneuriale

4Des deux côtés de l’Atlantique, la pérennité des PME existantes et leur croissance entrepreneuriale future sont ainsi devenues des enjeux stratégiques majeurs pour les économies développées des États-Unis, du Canada, de l’Europe et de la France. Il en va de l’emploi, de la croissance et de la compétitivité future de ces nations et du dynamisme de leurs régions fortement intégrées à l’économie mondiale mais qui restent liées à ces petites entreprises souvent locales.

5Les chiffres parlent d’eux-mêmes et corroborent la tendance. De 2007 à 2010, les États-Unis ont enregistré une baisse de 12 % des créations d’entreprise et un taux de mortalité des start-ups en hausse constante depuis 1999 et la crise des « dot-coms »? [1]. Quand on sait, comme le note le think tank Family Enterprise USA? [2], que 5,5 millions d’entreprises familiales produisent 57 % du produit intérieur brut des États-Unis et que, selon le Family Firm Institute, les entreprises familiales qui constituent entre 80 à 90 % du total des entreprises en Amérique du Nord devront faire face à de très nombreuses successions de leurs dirigeants, l’inquiétude peut être également de mise. Il en va de même au Canada où 41 % de la main-d’œuvre totale du secteur privé travaille dans des entreprises de moins de 20 employés et où 45 % du PIB est généré par des PME de mois de 500 employés. Au Québec, une récente étude du MDEIE (Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation) prévoit que la Belle Province sera dans un proche avenir en déficit de 25 000 entrepreneurs suite aux 55 000 départs à la retraite et à l’arrivée de seulement 30 000 entrepreneurs nouveaux? [3]. Seuls 12 % de ces entreprises survivraient à la troisième génération de leurs créateurs et 3 % ne verraient que la quatrième génération. Sans oublier que 30,4 % des propriétaires-dirigeants actifs auront décidé de quitter leur entreprise d’ici à 2018? [4]. Le phénomène est similaire en Europe où 1/3 des entrepreneurs cesseront leurs activités dans les dix ans qui viennent. Ce mouvement centripète devrait toucher 690 000 entreprises et 2,8 millions d’emplois. En France, ce sont des dizaines de milliers d’entreprises qui devraient également être cédées durant la décennie à venir? [5]. On conçoit aisément que les nombreuses transmissions de propriété et de direction programmées aient un effet déstabilisant sur des économies devenues très entrepreneuriales et qui placent le dynamisme de leurs PME/PMI au cœur de leur prospérité sociétale. Dès lors, les processus de succession et de continuité organisationnelle redeviennent des enjeux micro-économiques intergénérationnels. Ce sont également des objectifs entrepreneuriaux aux fortes caractéristiques socio-économiques car ils sont désormais liés au renouveau macro-économique de politiques industrielles plus nationales qui restent à réinventer.

Une réflexion-action sur le duo cédant/repreneur

7Pour analyser et anticiper ces changements majeurs et fournir des réponses argumentées et pratiques aux entrepreneurs cédants ou repreneurs, à leurs consultants-mentors mais aussi à la communauté de recherche universitaire, Louise Cadieux, professeur de management à l’Université du Québec à Trois-Rivières et Bérangère Deschamps, Maître de conférences à l’IAE de Grenoble ont conçu un ouvrage pionnier qui vient à point nommé. Il approfondit la problématique de la transmission des PME en la couplant à celle de leur reprise. Ecrit dans un style simple et clair, le livre adopte une perspective comparée et résolument transatlantique pour étudier cette deuxième forme d’entrepreneuriat peu étudiée que constituent les processus intégrés engendrés par les transferts d’entreprise. L’ouvrage qui est publié sous leur direction en 2011 aux Presses de l’Université du Québec s’intitule : Le duo cédant/repreneur, pour une compréhension intégrée du processus de transmission/reprise des PME. Il rassemble en dix-sept chapitres le fruit d’années d’expérience, de réflexions de chercheurs et de praticiens sur la place et le rôle des PME dans la dynamique entrepreneuriale. Ce travail concrétise également des échanges nourris et une collaboration franco-canadienne de longue durée. Il prolonge la réflexion déjà entamée dans un ouvrage publié en 2009 : La transmission des PME : perspectives et enjeux. Le tout s’inscrit en contrepoint d’ouvrages et d’articles séminaux d’obédience plus anglo-saxonne sur la préservation d’une forme d’entrepreneuriat familial? [6] ou le dilemme création/ reprise? [7]. Autres perspectives qui peuvent également éclairer cette dialectique de la transmission/reprise qui favorise, pour les chercheurs anglo-saxons, le rôle du dirigeant ou du cédant alors que les chercheurs français s’attachent davantage à la perspective du repreneur.

Une dynamique entrepreneuriale liante et déliante

14On le voit, la transmission d’une entreprise est une situation fréquente mais d’une grande ambiguïté liée à des contextes culturels forts qui sont toutefois peu détaillés dans l’ouvrage. La réussite d’une transmission d’entreprise s’avère être un processus complexe de pérennisation du projet entrepreneurial initial mais qui vise sa nécessaire transformation. Cette dynamique entrepreneuriale n’a pas la rupture totale pour visée mais la continuité et l’évolution socio-économique réussie. Elle repose sur la combinaison d’une triple logique, économique (des acteurs producteurs de valeur), politique (des hommes ou des femmes en position de pouvoir) et familiale (des patrons pater familias) par une dyade d’acteurs dominants qui sont tout à la fois des propriétaires et des dirigeants, des agents économiques et des sujets sociaux qui peuvent venir de l’intérieur comme de l’extérieur de l’entreprise. Le leadership, « Cette manière spéciale d’être un chef » comme l’explique Schumpeter, n’est pas concevable sans une opération symbolique de succession qui ne peut naître dans une opposition frontale au passé organisationnel ou sur la seule la table rase du désir de rupture qu’est toute innovation radicale. L’entrepreneur cédant doit désigner et accepter son repreneur et ce dernier doit reconnaître le legs partiel de son prédécesseur tout en s’en détachant. Le duo ne peut pas faire l’économie de l’accord et de la séparation inéluctable par une forme de consentement mutuel.

15Le repreneuriat est sans doute l’autre facette, plus culturelle, plus institutionnelle de l’entrepreneuriat. Comment être auteur de soi-même et de son projet sans être totalement pris dans un lien de filiation paralysant ou basculer trop vite dans la radicalité du seul lien marchand ? Telle est la nouvelle question entrepreneuriale des temps de crise. Dans la transmission/reprise d’une entreprise se lit le paradoxe d’une tradition qu’il faut reconnaître et dépasser et d’un legs qu’il faut en partie assumer mais transformer en futur projet de valeur socio-économique tel un « héritage qui n’est précédé d’aucun testament » pour reprendre la célèbre formule de René Char.